Oggi guarderemo i cosiddetti \u201clicenziamenti\u201d da un\u2019altra prospettiva, meno tradizionale. Cio\u00e8, cosa pu\u00f2 fare il responsabile delle risorse umane per fare in modo che anche un taglio cos\u00ec negativo possa rafforzare l\u2019azienda e i suoi team.<\/p>\n\n\n\n
Non tutti i licenziamenti sono uguali<\/strong><\/h2>\n\n\n\nUno degli errori che le aziende fanno \u00e8 non distinguere tra i diversi tipi di licenziamenti e applicare lo stesso modello a tutti. In realt\u00e0, i licenziamenti hanno impatti molto diversi sulla cultura aziendale, richiedono un tipo di comunicazione differente e lasciano tracce pi\u00f9 o meno profonde nei team.<\/p>\n\n\n\n
Ad esempio, la fine di ogni anno \u00e8 solitamente associata ai licenziamenti dovuti a sovrabbondanza e a grandi ristrutturazioni, a cui l\u2019azienda pu\u00f2 prepararsi con largo anticipo, o fa parte del ciclo aziendale naturale (ad esempio nelle aziende manifatturiere).<\/p>\n\n\n\n
Il primo trimestre dell\u2019anno, invece, tende ad essere un periodo in cui i tagli sono spesso pi\u00f9 profondi di quanto inizialmente previsto e gli interventi possono essere sorprendenti e spesso pi\u00f9 impulsivi.<\/p>\n\n\n\n
Tipologie di licenziamento<\/strong><\/h2>\n\n\n\nLicenziamento strategico<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Decisione pianificata e a lungo termine basata su cambiamenti strategici \u2013 come la ristrutturazione o una modifica significativa del modello di business.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura<\/strong>: Se il licenziamento strategico viene comunicato correttamente, pu\u00f2 paradossalmente rafforzare la fiducia nella leadership dell\u2019azienda e nella sua visione. Se manca la trasparenza, pu\u00f2 invece creare incertezze e perdita di lealt\u00e0 tra i dipendenti, portando a un periodo di cosiddetto \"abbandono dei talenti\".<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento di emergenza<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Risposta a problemi economici o operativi imprevisti \u2013 ad esempio, la perdita di un cliente chiave o una crisi economica.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura<\/strong>: Spesso genera stress, incertezze e demotivazione. Tuttavia, pu\u00f2 rafforzare la coesione tra i dipendenti se la situazione viene spiegata correttamente e la leadership dimostra la giusta empatia. I licenziamenti di emergenza dovrebbero avere piani separati e preventivi.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento di massa<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Colpisce un numero maggiore di dipendenti in vari reparti, generalmente a causa di una ristrutturazione fondamentale o misure di risparmio. Spesso viene seguito da un effetto paralizzante di \u201cazienda nuova-vecchia\u201d.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Pu\u00f2 portare a una diminuzione significativa della morale e a una perdita di fiducia nella stabilit\u00e0 e nella visione dell\u2019azienda. Se viene comunicato correttamente e supportato con programmi di outplacement per i dipendenti che partono, pu\u00f2 aiutare a mantenere la lealt\u00e0 tra i dipendenti rimasti e consentire ai nuovi talenti di emergere.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento manageriale per motivi di performance aziendale<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Si concentra sui dirigenti e manager, spesso a causa di una gestione inefficace presunta o comprovata.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Influenza in modo significativo la percezione della leadership e della stabilit\u00e0 dell\u2019azienda. Se i cambiamenti di leadership sono troppo frequenti, si crea una sensazione di caos, con impatti negativi sulla morale. Al contrario, la rimozione mirata di una leadership incompetente pu\u00f2 migliorare la morale e l\u2019efficacia.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento manageriale per ristrutturazione aziendale<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Si concentra su dirigenti e manager, spesso a causa di una riorganizzazione.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Come nel caso precedente, il cambiamento dei manager tende a creare confusione e incertezze. Nel caso della ristrutturazione, ci\u00f2 \u00e8 amplificato dal fatto che i licenziamenti spesso colpiscono manager popolari e capaci.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento impulsivo<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Si svolge in modo casuale, senza concentrazione in un determinato periodo. Spesso d\u00e0 l\u2019impressione di non essere stato ben pensato.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Porta spesso a incertezze, riduzione della morale e perdita di fiducia nella leadership e nella direzione dell\u2019azienda. Spesso, inoltre, provoca emozioni tra i team, poich\u00e9 non segue uno schema logico o ben comunicato.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento nascosto<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Involge modalit\u00e0 di riduzione del numero di dipendenti senza licenziamenti diretti, come ad esempio attraverso l\u2019outsourcing, il non rinnovo di contratti a tempo determinato o politiche salariali e di benefici per dipendenti che non sono considerati essenziali per l\u2019azienda.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Pu\u00f2 essere percepito come disonesto o eticamente scorretto e spesso solleva emozioni, poich\u00e9 molte aziende non lo comunicano internamente. Tuttavia, se l\u2019azienda adotta un approccio trasparente, pu\u00f2 ridurre l\u2019impatto negativo sulla morale e mostrare chiaramente dove si trova il confine tra le persone che sono compatibili a lungo termine con la cultura aziendale e quelle per cui l\u2019azienda non \u00e8 disposta a fare sacrifici.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/www.sloneek.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/dohoda-o-ukonceni-pracovniho-pomeru-1024x585.webp\")
<\/figure>\n\n\n\nOpportunit\u00e0 positive dei licenziamenti<\/strong><\/h2>\n\n\n\n\u00c8 quindi possibile vedere qualcosa di positivo nei licenziamenti, nonostante tutti gli interventi sulla cultura aziendale? Il vecchio detto delle risorse umane afferma che anche il saluto a colleghi \u00e8 un'opportunit\u00e0 e, se lo si vede in questo modo, sar\u00e0 pi\u00f9 facile affrontarlo. Inoltre, \u00e8 proprio il dipartimento delle risorse umane che pu\u00f2 influire significativamente sull'effetto complessivo dei licenziamenti \u2013 anche nel caso in cui (s\u00ec, davvero succede) abbia saputo della decisione di ristrutturare e licenziare solo nell'ultima fase, che precede l\u2019attuazione pratica della decisione da parte della direzione.<\/p>\n\n\n\n
Dove dunque cercare gli effetti positivi?<\/strong><\/p>\n\n\n\nCambiamenti nei modelli di competenza<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNon conosco azienda che abbia trovato il giusto equilibrio, e soprattutto duraturo, tra la descrizione rigida delle posizioni lavorative, un organigramma ben definito e modelli di competenza stringenti, e invece una flessibilit\u00e0 eccessiva che porta al caos, alla creazione di zone grigie e alla sovrastima dell'autonomia e della responsabilit\u00e0 rispetto alle competenze reali.<\/p>\n\n\n\n
Ma, poich\u00e9 l'economia cambia, cos\u00ec come le necessit\u00e0 del mercato e le competenze delle persone, le competenze<\/a> dei singoli team devono essere continuamente adattate, e naturalmente anche i set di competenze per le posizioni che ricoprono. In questo caso, avete sostanzialmente due opzioni: essere maestri dell\u2019adattamento continuo (cosa difficile, impegnativa e spesso non compresa dalla direzione) oppure aspettare il momento in cui, per qualche motivo, la struttura viene modificata.<\/p>\n\n\n\nIl licenziamento pu\u00f2 quindi essere una buona opportunit\u00e0 per intraprendere una revisione pi\u00f9 profonda. Non solo ridifinirete le posizioni che occuperete, ma toccherete in modo pi\u00f9 radicale i modelli di competenza dei colleghi attuali:<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Rafforzerete il ruolo delle competenze in cui sono davvero bravi.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Darete un contesto, e quindi un significato, al lavoro che i vostri dipendenti svolgono. Questo \u00e8 il fondamento della motivazione.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Escluderete le competenze che da tempo non hanno senso o che complicano il lavoro.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Ridisegnerete le posizioni esistenti affinch\u00e9 siano funzionali a un orizzonte di 5+ anni.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Adotterete un approccio adeguato per il nuovo sistema di ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
Non abbiate paura di utilizzare strumenti di intelligenza artificiale per la creazione o la modifica dei modelli di competenza \u2013 vi accorceranno efficacemente il percorso verso l\u2019obiettivo. Negli ultimi progetti sui modelli di competenza, l'AI ha ridotto il nostro tempo di preparazione dell'80%. E questo \u00e8 molto.<\/p>\n\n\n\n
Se riuscite a combinare tutto questo con una buona comunicazione interna, anche un licenziamento di emergenza pu\u00f2 diventare un evento che i team attuali vedranno come una \"nuova opportunit\u00e0\". E se qualcuno se ne va sulla base di questo, sarete certi che si tratta piuttosto di un collega con cui sarebbe stato comunque difficile costruire un futuro insieme.<\/p>\n\n\n\n
Opportunit\u00e0 per nuovi tipi di contratti<\/strong><\/h3>\n\n\n\nMolte aziende, durante la ristrutturazione dei team, si trovano in una situazione di stallo. Da due posizioni spesso molto differenti, \u00e8 necessario crearne una sola, il cui set di competenze e modello di competenza \u00e8 cos\u00ec ampio che trovare un collega adeguato per questa posizione sar\u00e0 praticamente impossibile. Inoltre, se la ricompensa non sar\u00e0 probabilmente adeguata, questo \u00e8 solo l'ultimo segno che si sta intraprendendo la strada sbagliata.<\/p>\n\n\n\n
Cosa fare quindi? Testate se \u00e8 davvero necessario percorrere la strada di una \"posizione ibrida\" e se non sarebbe pi\u00f9 sensato provare un altro tipo di contratto. In questo modo, potrete accedere a un pool di candidati completamente nuovo: mamme in maternit\u00e0, specialisti esperti over 55, o freelance part-time che lavorano a distanza da altre regioni o addirittura dall'estero.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Spesso riuscirete a trovare una corrispondenza adeguata in termini di competenze e ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Non sarete esposti al dilemma di dover dire addio a un collega in prova con una posizione \"ibrida\", che fa met\u00e0 del lavoro in modo eccellente e l\u2019altra met\u00e0 in modo insufficiente.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Sarete pi\u00f9 flessibili nelle decisioni future. Scoprirete che la nuova distribuzione non ha senso? Non dovrete annullare \u201ctutta la posizione\u201d.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Un test ideale per un nuovo approccio che potrebbe funzionare anche per molte altre posizioni aziendali.<\/p>\n\n\n\n
Un consiglio fondamentale alla fine<\/strong>: Senza modelli di competenza e una descrizione sofisticata delle competenze, non potrete fare a meno. Ci\u00f2 che vi potete permettere con un collega full-time (cio\u00e8 lavorare su di lui con un approccio personalizzato), difficilmente potrete permetterlo con i part-timers. In questo, rispettate pienamente le esigenze e le possibilit\u00e0 dei manager che saranno responsabili del modello.<\/p>\n\n\n\n![\"Risparmiate](\"https:\/\/www.sloneek.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/risparmia-20-ore-settimanali-hr-1024x387.webp\")
<\/a><\/figure>\n\n\n\nOttimizzazione del lavoro attuale tramite AI<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNe parlate da quasi due anni, ma l'implementazione pi\u00f9 ampia dell'AI nei team ancora non \u00e8 decollata? E quando se non proprio ora, quando dovreste spingere sull'acceleratore, quando nei team si teme (spesso giustamente) che la riduzione delle posizioni abbia un impatto negativo sulle richieste verso i colleghi attuali?<\/p>\n\n\n\n
\u00c8 chiaro che non si pu\u00f2 tirare fuori una strategia AI come un coniglio dal cappello. Ma il periodo dei licenziamenti e delle ristrutturazioni \u00e8 un'ottima opportunit\u00e0 per fare almeno dei passi parziali. Di quali processi l'AI pu\u00f2 occuparsi, ne abbiamo gi\u00e0 parlato in precedenza.<\/a><\/p>\n\n\n\n\ud83d\udc49 Separate dalle richieste per le posizioni quelle attivit\u00e0 ripetitive che possono essere automatizzate. Nessuno vuole ritrovarsi a fare \"il reporting per il collega che se n'\u00e8 andato\", quando l'AI potrebbe farlo facilmente.<\/p>\n\n\n\n
Licenziamento strategico<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Decisione pianificata e a lungo termine basata su cambiamenti strategici \u2013 come la ristrutturazione o una modifica significativa del modello di business.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura<\/strong>: Se il licenziamento strategico viene comunicato correttamente, pu\u00f2 paradossalmente rafforzare la fiducia nella leadership dell\u2019azienda e nella sua visione. Se manca la trasparenza, pu\u00f2 invece creare incertezze e perdita di lealt\u00e0 tra i dipendenti, portando a un periodo di cosiddetto \"abbandono dei talenti\".<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento di emergenza<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Risposta a problemi economici o operativi imprevisti \u2013 ad esempio, la perdita di un cliente chiave o una crisi economica.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura<\/strong>: Spesso genera stress, incertezze e demotivazione. Tuttavia, pu\u00f2 rafforzare la coesione tra i dipendenti se la situazione viene spiegata correttamente e la leadership dimostra la giusta empatia. I licenziamenti di emergenza dovrebbero avere piani separati e preventivi.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento di massa<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Colpisce un numero maggiore di dipendenti in vari reparti, generalmente a causa di una ristrutturazione fondamentale o misure di risparmio. Spesso viene seguito da un effetto paralizzante di \u201cazienda nuova-vecchia\u201d.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Pu\u00f2 portare a una diminuzione significativa della morale e a una perdita di fiducia nella stabilit\u00e0 e nella visione dell\u2019azienda. Se viene comunicato correttamente e supportato con programmi di outplacement per i dipendenti che partono, pu\u00f2 aiutare a mantenere la lealt\u00e0 tra i dipendenti rimasti e consentire ai nuovi talenti di emergere.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento manageriale per motivi di performance aziendale<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Si concentra sui dirigenti e manager, spesso a causa di una gestione inefficace presunta o comprovata.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Influenza in modo significativo la percezione della leadership e della stabilit\u00e0 dell\u2019azienda. Se i cambiamenti di leadership sono troppo frequenti, si crea una sensazione di caos, con impatti negativi sulla morale. Al contrario, la rimozione mirata di una leadership incompetente pu\u00f2 migliorare la morale e l\u2019efficacia.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento manageriale per ristrutturazione aziendale<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Si concentra su dirigenti e manager, spesso a causa di una riorganizzazione.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Come nel caso precedente, il cambiamento dei manager tende a creare confusione e incertezze. Nel caso della ristrutturazione, ci\u00f2 \u00e8 amplificato dal fatto che i licenziamenti spesso colpiscono manager popolari e capaci.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento impulsivo<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Si svolge in modo casuale, senza concentrazione in un determinato periodo. Spesso d\u00e0 l\u2019impressione di non essere stato ben pensato.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Porta spesso a incertezze, riduzione della morale e perdita di fiducia nella leadership e nella direzione dell\u2019azienda. Spesso, inoltre, provoca emozioni tra i team, poich\u00e9 non segue uno schema logico o ben comunicato.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento nascosto<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Involge modalit\u00e0 di riduzione del numero di dipendenti senza licenziamenti diretti, come ad esempio attraverso l\u2019outsourcing, il non rinnovo di contratti a tempo determinato o politiche salariali e di benefici per dipendenti che non sono considerati essenziali per l\u2019azienda.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Pu\u00f2 essere percepito come disonesto o eticamente scorretto e spesso solleva emozioni, poich\u00e9 molte aziende non lo comunicano internamente. Tuttavia, se l\u2019azienda adotta un approccio trasparente, pu\u00f2 ridurre l\u2019impatto negativo sulla morale e mostrare chiaramente dove si trova il confine tra le persone che sono compatibili a lungo termine con la cultura aziendale e quelle per cui l\u2019azienda non \u00e8 disposta a fare sacrifici.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
<\/figure>\n\n\n\nOpportunit\u00e0 positive dei licenziamenti<\/strong><\/h2>\n\n\n\n\u00c8 quindi possibile vedere qualcosa di positivo nei licenziamenti, nonostante tutti gli interventi sulla cultura aziendale? Il vecchio detto delle risorse umane afferma che anche il saluto a colleghi \u00e8 un'opportunit\u00e0 e, se lo si vede in questo modo, sar\u00e0 pi\u00f9 facile affrontarlo. Inoltre, \u00e8 proprio il dipartimento delle risorse umane che pu\u00f2 influire significativamente sull'effetto complessivo dei licenziamenti \u2013 anche nel caso in cui (s\u00ec, davvero succede) abbia saputo della decisione di ristrutturare e licenziare solo nell'ultima fase, che precede l\u2019attuazione pratica della decisione da parte della direzione.<\/p>\n\n\n\n
Dove dunque cercare gli effetti positivi?<\/strong><\/p>\n\n\n\nCambiamenti nei modelli di competenza<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNon conosco azienda che abbia trovato il giusto equilibrio, e soprattutto duraturo, tra la descrizione rigida delle posizioni lavorative, un organigramma ben definito e modelli di competenza stringenti, e invece una flessibilit\u00e0 eccessiva che porta al caos, alla creazione di zone grigie e alla sovrastima dell'autonomia e della responsabilit\u00e0 rispetto alle competenze reali.<\/p>\n\n\n\n
Ma, poich\u00e9 l'economia cambia, cos\u00ec come le necessit\u00e0 del mercato e le competenze delle persone, le competenze<\/a> dei singoli team devono essere continuamente adattate, e naturalmente anche i set di competenze per le posizioni che ricoprono. In questo caso, avete sostanzialmente due opzioni: essere maestri dell\u2019adattamento continuo (cosa difficile, impegnativa e spesso non compresa dalla direzione) oppure aspettare il momento in cui, per qualche motivo, la struttura viene modificata.<\/p>\n\n\n\nIl licenziamento pu\u00f2 quindi essere una buona opportunit\u00e0 per intraprendere una revisione pi\u00f9 profonda. Non solo ridifinirete le posizioni che occuperete, ma toccherete in modo pi\u00f9 radicale i modelli di competenza dei colleghi attuali:<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Rafforzerete il ruolo delle competenze in cui sono davvero bravi.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Darete un contesto, e quindi un significato, al lavoro che i vostri dipendenti svolgono. Questo \u00e8 il fondamento della motivazione.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Escluderete le competenze che da tempo non hanno senso o che complicano il lavoro.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Ridisegnerete le posizioni esistenti affinch\u00e9 siano funzionali a un orizzonte di 5+ anni.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Adotterete un approccio adeguato per il nuovo sistema di ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
Non abbiate paura di utilizzare strumenti di intelligenza artificiale per la creazione o la modifica dei modelli di competenza \u2013 vi accorceranno efficacemente il percorso verso l\u2019obiettivo. Negli ultimi progetti sui modelli di competenza, l'AI ha ridotto il nostro tempo di preparazione dell'80%. E questo \u00e8 molto.<\/p>\n\n\n\n
Se riuscite a combinare tutto questo con una buona comunicazione interna, anche un licenziamento di emergenza pu\u00f2 diventare un evento che i team attuali vedranno come una \"nuova opportunit\u00e0\". E se qualcuno se ne va sulla base di questo, sarete certi che si tratta piuttosto di un collega con cui sarebbe stato comunque difficile costruire un futuro insieme.<\/p>\n\n\n\n
Opportunit\u00e0 per nuovi tipi di contratti<\/strong><\/h3>\n\n\n\nMolte aziende, durante la ristrutturazione dei team, si trovano in una situazione di stallo. Da due posizioni spesso molto differenti, \u00e8 necessario crearne una sola, il cui set di competenze e modello di competenza \u00e8 cos\u00ec ampio che trovare un collega adeguato per questa posizione sar\u00e0 praticamente impossibile. Inoltre, se la ricompensa non sar\u00e0 probabilmente adeguata, questo \u00e8 solo l'ultimo segno che si sta intraprendendo la strada sbagliata.<\/p>\n\n\n\n
Cosa fare quindi? Testate se \u00e8 davvero necessario percorrere la strada di una \"posizione ibrida\" e se non sarebbe pi\u00f9 sensato provare un altro tipo di contratto. In questo modo, potrete accedere a un pool di candidati completamente nuovo: mamme in maternit\u00e0, specialisti esperti over 55, o freelance part-time che lavorano a distanza da altre regioni o addirittura dall'estero.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Spesso riuscirete a trovare una corrispondenza adeguata in termini di competenze e ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Non sarete esposti al dilemma di dover dire addio a un collega in prova con una posizione \"ibrida\", che fa met\u00e0 del lavoro in modo eccellente e l\u2019altra met\u00e0 in modo insufficiente.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Sarete pi\u00f9 flessibili nelle decisioni future. Scoprirete che la nuova distribuzione non ha senso? Non dovrete annullare \u201ctutta la posizione\u201d.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Un test ideale per un nuovo approccio che potrebbe funzionare anche per molte altre posizioni aziendali.<\/p>\n\n\n\n
Un consiglio fondamentale alla fine<\/strong>: Senza modelli di competenza e una descrizione sofisticata delle competenze, non potrete fare a meno. Ci\u00f2 che vi potete permettere con un collega full-time (cio\u00e8 lavorare su di lui con un approccio personalizzato), difficilmente potrete permetterlo con i part-timers. In questo, rispettate pienamente le esigenze e le possibilit\u00e0 dei manager che saranno responsabili del modello.<\/p>\n\n\n\n<\/a><\/figure>\n\n\n\nOttimizzazione del lavoro attuale tramite AI<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNe parlate da quasi due anni, ma l'implementazione pi\u00f9 ampia dell'AI nei team ancora non \u00e8 decollata? E quando se non proprio ora, quando dovreste spingere sull'acceleratore, quando nei team si teme (spesso giustamente) che la riduzione delle posizioni abbia un impatto negativo sulle richieste verso i colleghi attuali?<\/p>\n\n\n\n
\u00c8 chiaro che non si pu\u00f2 tirare fuori una strategia AI come un coniglio dal cappello. Ma il periodo dei licenziamenti e delle ristrutturazioni \u00e8 un'ottima opportunit\u00e0 per fare almeno dei passi parziali. Di quali processi l'AI pu\u00f2 occuparsi, ne abbiamo gi\u00e0 parlato in precedenza.<\/a><\/p>\n\n\n\n\ud83d\udc49 Separate dalle richieste per le posizioni quelle attivit\u00e0 ripetitive che possono essere automatizzate. Nessuno vuole ritrovarsi a fare \"il reporting per il collega che se n'\u00e8 andato\", quando l'AI potrebbe farlo facilmente.<\/p>\n\n\n\n
Licenziamento di emergenza<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Risposta a problemi economici o operativi imprevisti \u2013 ad esempio, la perdita di un cliente chiave o una crisi economica.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura<\/strong>: Spesso genera stress, incertezze e demotivazione. Tuttavia, pu\u00f2 rafforzare la coesione tra i dipendenti se la situazione viene spiegata correttamente e la leadership dimostra la giusta empatia. I licenziamenti di emergenza dovrebbero avere piani separati e preventivi.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento di massa<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Colpisce un numero maggiore di dipendenti in vari reparti, generalmente a causa di una ristrutturazione fondamentale o misure di risparmio. Spesso viene seguito da un effetto paralizzante di \u201cazienda nuova-vecchia\u201d.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Pu\u00f2 portare a una diminuzione significativa della morale e a una perdita di fiducia nella stabilit\u00e0 e nella visione dell\u2019azienda. Se viene comunicato correttamente e supportato con programmi di outplacement per i dipendenti che partono, pu\u00f2 aiutare a mantenere la lealt\u00e0 tra i dipendenti rimasti e consentire ai nuovi talenti di emergere.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento manageriale per motivi di performance aziendale<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Si concentra sui dirigenti e manager, spesso a causa di una gestione inefficace presunta o comprovata.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Influenza in modo significativo la percezione della leadership e della stabilit\u00e0 dell\u2019azienda. Se i cambiamenti di leadership sono troppo frequenti, si crea una sensazione di caos, con impatti negativi sulla morale. Al contrario, la rimozione mirata di una leadership incompetente pu\u00f2 migliorare la morale e l\u2019efficacia.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento manageriale per ristrutturazione aziendale<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Si concentra su dirigenti e manager, spesso a causa di una riorganizzazione.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Come nel caso precedente, il cambiamento dei manager tende a creare confusione e incertezze. Nel caso della ristrutturazione, ci\u00f2 \u00e8 amplificato dal fatto che i licenziamenti spesso colpiscono manager popolari e capaci.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento impulsivo<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Si svolge in modo casuale, senza concentrazione in un determinato periodo. Spesso d\u00e0 l\u2019impressione di non essere stato ben pensato.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Porta spesso a incertezze, riduzione della morale e perdita di fiducia nella leadership e nella direzione dell\u2019azienda. Spesso, inoltre, provoca emozioni tra i team, poich\u00e9 non segue uno schema logico o ben comunicato.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento nascosto<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Involge modalit\u00e0 di riduzione del numero di dipendenti senza licenziamenti diretti, come ad esempio attraverso l\u2019outsourcing, il non rinnovo di contratti a tempo determinato o politiche salariali e di benefici per dipendenti che non sono considerati essenziali per l\u2019azienda.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Pu\u00f2 essere percepito come disonesto o eticamente scorretto e spesso solleva emozioni, poich\u00e9 molte aziende non lo comunicano internamente. Tuttavia, se l\u2019azienda adotta un approccio trasparente, pu\u00f2 ridurre l\u2019impatto negativo sulla morale e mostrare chiaramente dove si trova il confine tra le persone che sono compatibili a lungo termine con la cultura aziendale e quelle per cui l\u2019azienda non \u00e8 disposta a fare sacrifici.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
<\/figure>\n\n\n\nOpportunit\u00e0 positive dei licenziamenti<\/strong><\/h2>\n\n\n\n\u00c8 quindi possibile vedere qualcosa di positivo nei licenziamenti, nonostante tutti gli interventi sulla cultura aziendale? Il vecchio detto delle risorse umane afferma che anche il saluto a colleghi \u00e8 un'opportunit\u00e0 e, se lo si vede in questo modo, sar\u00e0 pi\u00f9 facile affrontarlo. Inoltre, \u00e8 proprio il dipartimento delle risorse umane che pu\u00f2 influire significativamente sull'effetto complessivo dei licenziamenti \u2013 anche nel caso in cui (s\u00ec, davvero succede) abbia saputo della decisione di ristrutturare e licenziare solo nell'ultima fase, che precede l\u2019attuazione pratica della decisione da parte della direzione.<\/p>\n\n\n\n
Dove dunque cercare gli effetti positivi?<\/strong><\/p>\n\n\n\nCambiamenti nei modelli di competenza<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNon conosco azienda che abbia trovato il giusto equilibrio, e soprattutto duraturo, tra la descrizione rigida delle posizioni lavorative, un organigramma ben definito e modelli di competenza stringenti, e invece una flessibilit\u00e0 eccessiva che porta al caos, alla creazione di zone grigie e alla sovrastima dell'autonomia e della responsabilit\u00e0 rispetto alle competenze reali.<\/p>\n\n\n\n
Ma, poich\u00e9 l'economia cambia, cos\u00ec come le necessit\u00e0 del mercato e le competenze delle persone, le competenze<\/a> dei singoli team devono essere continuamente adattate, e naturalmente anche i set di competenze per le posizioni che ricoprono. In questo caso, avete sostanzialmente due opzioni: essere maestri dell\u2019adattamento continuo (cosa difficile, impegnativa e spesso non compresa dalla direzione) oppure aspettare il momento in cui, per qualche motivo, la struttura viene modificata.<\/p>\n\n\n\nIl licenziamento pu\u00f2 quindi essere una buona opportunit\u00e0 per intraprendere una revisione pi\u00f9 profonda. Non solo ridifinirete le posizioni che occuperete, ma toccherete in modo pi\u00f9 radicale i modelli di competenza dei colleghi attuali:<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Rafforzerete il ruolo delle competenze in cui sono davvero bravi.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Darete un contesto, e quindi un significato, al lavoro che i vostri dipendenti svolgono. Questo \u00e8 il fondamento della motivazione.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Escluderete le competenze che da tempo non hanno senso o che complicano il lavoro.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Ridisegnerete le posizioni esistenti affinch\u00e9 siano funzionali a un orizzonte di 5+ anni.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Adotterete un approccio adeguato per il nuovo sistema di ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
Non abbiate paura di utilizzare strumenti di intelligenza artificiale per la creazione o la modifica dei modelli di competenza \u2013 vi accorceranno efficacemente il percorso verso l\u2019obiettivo. Negli ultimi progetti sui modelli di competenza, l'AI ha ridotto il nostro tempo di preparazione dell'80%. E questo \u00e8 molto.<\/p>\n\n\n\n
Se riuscite a combinare tutto questo con una buona comunicazione interna, anche un licenziamento di emergenza pu\u00f2 diventare un evento che i team attuali vedranno come una \"nuova opportunit\u00e0\". E se qualcuno se ne va sulla base di questo, sarete certi che si tratta piuttosto di un collega con cui sarebbe stato comunque difficile costruire un futuro insieme.<\/p>\n\n\n\n
Opportunit\u00e0 per nuovi tipi di contratti<\/strong><\/h3>\n\n\n\nMolte aziende, durante la ristrutturazione dei team, si trovano in una situazione di stallo. Da due posizioni spesso molto differenti, \u00e8 necessario crearne una sola, il cui set di competenze e modello di competenza \u00e8 cos\u00ec ampio che trovare un collega adeguato per questa posizione sar\u00e0 praticamente impossibile. Inoltre, se la ricompensa non sar\u00e0 probabilmente adeguata, questo \u00e8 solo l'ultimo segno che si sta intraprendendo la strada sbagliata.<\/p>\n\n\n\n
Cosa fare quindi? Testate se \u00e8 davvero necessario percorrere la strada di una \"posizione ibrida\" e se non sarebbe pi\u00f9 sensato provare un altro tipo di contratto. In questo modo, potrete accedere a un pool di candidati completamente nuovo: mamme in maternit\u00e0, specialisti esperti over 55, o freelance part-time che lavorano a distanza da altre regioni o addirittura dall'estero.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Spesso riuscirete a trovare una corrispondenza adeguata in termini di competenze e ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Non sarete esposti al dilemma di dover dire addio a un collega in prova con una posizione \"ibrida\", che fa met\u00e0 del lavoro in modo eccellente e l\u2019altra met\u00e0 in modo insufficiente.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Sarete pi\u00f9 flessibili nelle decisioni future. Scoprirete che la nuova distribuzione non ha senso? Non dovrete annullare \u201ctutta la posizione\u201d.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Un test ideale per un nuovo approccio che potrebbe funzionare anche per molte altre posizioni aziendali.<\/p>\n\n\n\n
Un consiglio fondamentale alla fine<\/strong>: Senza modelli di competenza e una descrizione sofisticata delle competenze, non potrete fare a meno. Ci\u00f2 che vi potete permettere con un collega full-time (cio\u00e8 lavorare su di lui con un approccio personalizzato), difficilmente potrete permetterlo con i part-timers. In questo, rispettate pienamente le esigenze e le possibilit\u00e0 dei manager che saranno responsabili del modello.<\/p>\n\n\n\n<\/a><\/figure>\n\n\n\nOttimizzazione del lavoro attuale tramite AI<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNe parlate da quasi due anni, ma l'implementazione pi\u00f9 ampia dell'AI nei team ancora non \u00e8 decollata? E quando se non proprio ora, quando dovreste spingere sull'acceleratore, quando nei team si teme (spesso giustamente) che la riduzione delle posizioni abbia un impatto negativo sulle richieste verso i colleghi attuali?<\/p>\n\n\n\n
\u00c8 chiaro che non si pu\u00f2 tirare fuori una strategia AI come un coniglio dal cappello. Ma il periodo dei licenziamenti e delle ristrutturazioni \u00e8 un'ottima opportunit\u00e0 per fare almeno dei passi parziali. Di quali processi l'AI pu\u00f2 occuparsi, ne abbiamo gi\u00e0 parlato in precedenza.<\/a><\/p>\n\n\n\n\ud83d\udc49 Separate dalle richieste per le posizioni quelle attivit\u00e0 ripetitive che possono essere automatizzate. Nessuno vuole ritrovarsi a fare \"il reporting per il collega che se n'\u00e8 andato\", quando l'AI potrebbe farlo facilmente.<\/p>\n\n\n\n
Licenziamento di massa<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Colpisce un numero maggiore di dipendenti in vari reparti, generalmente a causa di una ristrutturazione fondamentale o misure di risparmio. Spesso viene seguito da un effetto paralizzante di \u201cazienda nuova-vecchia\u201d.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Pu\u00f2 portare a una diminuzione significativa della morale e a una perdita di fiducia nella stabilit\u00e0 e nella visione dell\u2019azienda. Se viene comunicato correttamente e supportato con programmi di outplacement per i dipendenti che partono, pu\u00f2 aiutare a mantenere la lealt\u00e0 tra i dipendenti rimasti e consentire ai nuovi talenti di emergere.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento manageriale per motivi di performance aziendale<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Si concentra sui dirigenti e manager, spesso a causa di una gestione inefficace presunta o comprovata.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Influenza in modo significativo la percezione della leadership e della stabilit\u00e0 dell\u2019azienda. Se i cambiamenti di leadership sono troppo frequenti, si crea una sensazione di caos, con impatti negativi sulla morale. Al contrario, la rimozione mirata di una leadership incompetente pu\u00f2 migliorare la morale e l\u2019efficacia.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento manageriale per ristrutturazione aziendale<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Si concentra su dirigenti e manager, spesso a causa di una riorganizzazione.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Come nel caso precedente, il cambiamento dei manager tende a creare confusione e incertezze. Nel caso della ristrutturazione, ci\u00f2 \u00e8 amplificato dal fatto che i licenziamenti spesso colpiscono manager popolari e capaci.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento impulsivo<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Si svolge in modo casuale, senza concentrazione in un determinato periodo. Spesso d\u00e0 l\u2019impressione di non essere stato ben pensato.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Porta spesso a incertezze, riduzione della morale e perdita di fiducia nella leadership e nella direzione dell\u2019azienda. Spesso, inoltre, provoca emozioni tra i team, poich\u00e9 non segue uno schema logico o ben comunicato.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento nascosto<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Involge modalit\u00e0 di riduzione del numero di dipendenti senza licenziamenti diretti, come ad esempio attraverso l\u2019outsourcing, il non rinnovo di contratti a tempo determinato o politiche salariali e di benefici per dipendenti che non sono considerati essenziali per l\u2019azienda.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Pu\u00f2 essere percepito come disonesto o eticamente scorretto e spesso solleva emozioni, poich\u00e9 molte aziende non lo comunicano internamente. Tuttavia, se l\u2019azienda adotta un approccio trasparente, pu\u00f2 ridurre l\u2019impatto negativo sulla morale e mostrare chiaramente dove si trova il confine tra le persone che sono compatibili a lungo termine con la cultura aziendale e quelle per cui l\u2019azienda non \u00e8 disposta a fare sacrifici.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
<\/figure>\n\n\n\nOpportunit\u00e0 positive dei licenziamenti<\/strong><\/h2>\n\n\n\n\u00c8 quindi possibile vedere qualcosa di positivo nei licenziamenti, nonostante tutti gli interventi sulla cultura aziendale? Il vecchio detto delle risorse umane afferma che anche il saluto a colleghi \u00e8 un'opportunit\u00e0 e, se lo si vede in questo modo, sar\u00e0 pi\u00f9 facile affrontarlo. Inoltre, \u00e8 proprio il dipartimento delle risorse umane che pu\u00f2 influire significativamente sull'effetto complessivo dei licenziamenti \u2013 anche nel caso in cui (s\u00ec, davvero succede) abbia saputo della decisione di ristrutturare e licenziare solo nell'ultima fase, che precede l\u2019attuazione pratica della decisione da parte della direzione.<\/p>\n\n\n\n
Dove dunque cercare gli effetti positivi?<\/strong><\/p>\n\n\n\nCambiamenti nei modelli di competenza<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNon conosco azienda che abbia trovato il giusto equilibrio, e soprattutto duraturo, tra la descrizione rigida delle posizioni lavorative, un organigramma ben definito e modelli di competenza stringenti, e invece una flessibilit\u00e0 eccessiva che porta al caos, alla creazione di zone grigie e alla sovrastima dell'autonomia e della responsabilit\u00e0 rispetto alle competenze reali.<\/p>\n\n\n\n
Ma, poich\u00e9 l'economia cambia, cos\u00ec come le necessit\u00e0 del mercato e le competenze delle persone, le competenze<\/a> dei singoli team devono essere continuamente adattate, e naturalmente anche i set di competenze per le posizioni che ricoprono. In questo caso, avete sostanzialmente due opzioni: essere maestri dell\u2019adattamento continuo (cosa difficile, impegnativa e spesso non compresa dalla direzione) oppure aspettare il momento in cui, per qualche motivo, la struttura viene modificata.<\/p>\n\n\n\nIl licenziamento pu\u00f2 quindi essere una buona opportunit\u00e0 per intraprendere una revisione pi\u00f9 profonda. Non solo ridifinirete le posizioni che occuperete, ma toccherete in modo pi\u00f9 radicale i modelli di competenza dei colleghi attuali:<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Rafforzerete il ruolo delle competenze in cui sono davvero bravi.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Darete un contesto, e quindi un significato, al lavoro che i vostri dipendenti svolgono. Questo \u00e8 il fondamento della motivazione.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Escluderete le competenze che da tempo non hanno senso o che complicano il lavoro.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Ridisegnerete le posizioni esistenti affinch\u00e9 siano funzionali a un orizzonte di 5+ anni.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Adotterete un approccio adeguato per il nuovo sistema di ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
Non abbiate paura di utilizzare strumenti di intelligenza artificiale per la creazione o la modifica dei modelli di competenza \u2013 vi accorceranno efficacemente il percorso verso l\u2019obiettivo. Negli ultimi progetti sui modelli di competenza, l'AI ha ridotto il nostro tempo di preparazione dell'80%. E questo \u00e8 molto.<\/p>\n\n\n\n
Se riuscite a combinare tutto questo con una buona comunicazione interna, anche un licenziamento di emergenza pu\u00f2 diventare un evento che i team attuali vedranno come una \"nuova opportunit\u00e0\". E se qualcuno se ne va sulla base di questo, sarete certi che si tratta piuttosto di un collega con cui sarebbe stato comunque difficile costruire un futuro insieme.<\/p>\n\n\n\n
Opportunit\u00e0 per nuovi tipi di contratti<\/strong><\/h3>\n\n\n\nMolte aziende, durante la ristrutturazione dei team, si trovano in una situazione di stallo. Da due posizioni spesso molto differenti, \u00e8 necessario crearne una sola, il cui set di competenze e modello di competenza \u00e8 cos\u00ec ampio che trovare un collega adeguato per questa posizione sar\u00e0 praticamente impossibile. Inoltre, se la ricompensa non sar\u00e0 probabilmente adeguata, questo \u00e8 solo l'ultimo segno che si sta intraprendendo la strada sbagliata.<\/p>\n\n\n\n
Cosa fare quindi? Testate se \u00e8 davvero necessario percorrere la strada di una \"posizione ibrida\" e se non sarebbe pi\u00f9 sensato provare un altro tipo di contratto. In questo modo, potrete accedere a un pool di candidati completamente nuovo: mamme in maternit\u00e0, specialisti esperti over 55, o freelance part-time che lavorano a distanza da altre regioni o addirittura dall'estero.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Spesso riuscirete a trovare una corrispondenza adeguata in termini di competenze e ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Non sarete esposti al dilemma di dover dire addio a un collega in prova con una posizione \"ibrida\", che fa met\u00e0 del lavoro in modo eccellente e l\u2019altra met\u00e0 in modo insufficiente.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Sarete pi\u00f9 flessibili nelle decisioni future. Scoprirete che la nuova distribuzione non ha senso? Non dovrete annullare \u201ctutta la posizione\u201d.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Un test ideale per un nuovo approccio che potrebbe funzionare anche per molte altre posizioni aziendali.<\/p>\n\n\n\n
Un consiglio fondamentale alla fine<\/strong>: Senza modelli di competenza e una descrizione sofisticata delle competenze, non potrete fare a meno. Ci\u00f2 che vi potete permettere con un collega full-time (cio\u00e8 lavorare su di lui con un approccio personalizzato), difficilmente potrete permetterlo con i part-timers. In questo, rispettate pienamente le esigenze e le possibilit\u00e0 dei manager che saranno responsabili del modello.<\/p>\n\n\n\n<\/a><\/figure>\n\n\n\nOttimizzazione del lavoro attuale tramite AI<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNe parlate da quasi due anni, ma l'implementazione pi\u00f9 ampia dell'AI nei team ancora non \u00e8 decollata? E quando se non proprio ora, quando dovreste spingere sull'acceleratore, quando nei team si teme (spesso giustamente) che la riduzione delle posizioni abbia un impatto negativo sulle richieste verso i colleghi attuali?<\/p>\n\n\n\n
\u00c8 chiaro che non si pu\u00f2 tirare fuori una strategia AI come un coniglio dal cappello. Ma il periodo dei licenziamenti e delle ristrutturazioni \u00e8 un'ottima opportunit\u00e0 per fare almeno dei passi parziali. Di quali processi l'AI pu\u00f2 occuparsi, ne abbiamo gi\u00e0 parlato in precedenza.<\/a><\/p>\n\n\n\n\ud83d\udc49 Separate dalle richieste per le posizioni quelle attivit\u00e0 ripetitive che possono essere automatizzate. Nessuno vuole ritrovarsi a fare \"il reporting per il collega che se n'\u00e8 andato\", quando l'AI potrebbe farlo facilmente.<\/p>\n\n\n\n
Licenziamento manageriale per motivi di performance aziendale<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Si concentra sui dirigenti e manager, spesso a causa di una gestione inefficace presunta o comprovata.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Influenza in modo significativo la percezione della leadership e della stabilit\u00e0 dell\u2019azienda. Se i cambiamenti di leadership sono troppo frequenti, si crea una sensazione di caos, con impatti negativi sulla morale. Al contrario, la rimozione mirata di una leadership incompetente pu\u00f2 migliorare la morale e l\u2019efficacia.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento manageriale per ristrutturazione aziendale<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Si concentra su dirigenti e manager, spesso a causa di una riorganizzazione.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Come nel caso precedente, il cambiamento dei manager tende a creare confusione e incertezze. Nel caso della ristrutturazione, ci\u00f2 \u00e8 amplificato dal fatto che i licenziamenti spesso colpiscono manager popolari e capaci.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento impulsivo<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Si svolge in modo casuale, senza concentrazione in un determinato periodo. Spesso d\u00e0 l\u2019impressione di non essere stato ben pensato.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Porta spesso a incertezze, riduzione della morale e perdita di fiducia nella leadership e nella direzione dell\u2019azienda. Spesso, inoltre, provoca emozioni tra i team, poich\u00e9 non segue uno schema logico o ben comunicato.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento nascosto<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Involge modalit\u00e0 di riduzione del numero di dipendenti senza licenziamenti diretti, come ad esempio attraverso l\u2019outsourcing, il non rinnovo di contratti a tempo determinato o politiche salariali e di benefici per dipendenti che non sono considerati essenziali per l\u2019azienda.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Pu\u00f2 essere percepito come disonesto o eticamente scorretto e spesso solleva emozioni, poich\u00e9 molte aziende non lo comunicano internamente. Tuttavia, se l\u2019azienda adotta un approccio trasparente, pu\u00f2 ridurre l\u2019impatto negativo sulla morale e mostrare chiaramente dove si trova il confine tra le persone che sono compatibili a lungo termine con la cultura aziendale e quelle per cui l\u2019azienda non \u00e8 disposta a fare sacrifici.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
<\/figure>\n\n\n\nOpportunit\u00e0 positive dei licenziamenti<\/strong><\/h2>\n\n\n\n\u00c8 quindi possibile vedere qualcosa di positivo nei licenziamenti, nonostante tutti gli interventi sulla cultura aziendale? Il vecchio detto delle risorse umane afferma che anche il saluto a colleghi \u00e8 un'opportunit\u00e0 e, se lo si vede in questo modo, sar\u00e0 pi\u00f9 facile affrontarlo. Inoltre, \u00e8 proprio il dipartimento delle risorse umane che pu\u00f2 influire significativamente sull'effetto complessivo dei licenziamenti \u2013 anche nel caso in cui (s\u00ec, davvero succede) abbia saputo della decisione di ristrutturare e licenziare solo nell'ultima fase, che precede l\u2019attuazione pratica della decisione da parte della direzione.<\/p>\n\n\n\n
Dove dunque cercare gli effetti positivi?<\/strong><\/p>\n\n\n\nCambiamenti nei modelli di competenza<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNon conosco azienda che abbia trovato il giusto equilibrio, e soprattutto duraturo, tra la descrizione rigida delle posizioni lavorative, un organigramma ben definito e modelli di competenza stringenti, e invece una flessibilit\u00e0 eccessiva che porta al caos, alla creazione di zone grigie e alla sovrastima dell'autonomia e della responsabilit\u00e0 rispetto alle competenze reali.<\/p>\n\n\n\n
Ma, poich\u00e9 l'economia cambia, cos\u00ec come le necessit\u00e0 del mercato e le competenze delle persone, le competenze<\/a> dei singoli team devono essere continuamente adattate, e naturalmente anche i set di competenze per le posizioni che ricoprono. In questo caso, avete sostanzialmente due opzioni: essere maestri dell\u2019adattamento continuo (cosa difficile, impegnativa e spesso non compresa dalla direzione) oppure aspettare il momento in cui, per qualche motivo, la struttura viene modificata.<\/p>\n\n\n\nIl licenziamento pu\u00f2 quindi essere una buona opportunit\u00e0 per intraprendere una revisione pi\u00f9 profonda. Non solo ridifinirete le posizioni che occuperete, ma toccherete in modo pi\u00f9 radicale i modelli di competenza dei colleghi attuali:<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Rafforzerete il ruolo delle competenze in cui sono davvero bravi.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Darete un contesto, e quindi un significato, al lavoro che i vostri dipendenti svolgono. Questo \u00e8 il fondamento della motivazione.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Escluderete le competenze che da tempo non hanno senso o che complicano il lavoro.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Ridisegnerete le posizioni esistenti affinch\u00e9 siano funzionali a un orizzonte di 5+ anni.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Adotterete un approccio adeguato per il nuovo sistema di ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
Non abbiate paura di utilizzare strumenti di intelligenza artificiale per la creazione o la modifica dei modelli di competenza \u2013 vi accorceranno efficacemente il percorso verso l\u2019obiettivo. Negli ultimi progetti sui modelli di competenza, l'AI ha ridotto il nostro tempo di preparazione dell'80%. E questo \u00e8 molto.<\/p>\n\n\n\n
Se riuscite a combinare tutto questo con una buona comunicazione interna, anche un licenziamento di emergenza pu\u00f2 diventare un evento che i team attuali vedranno come una \"nuova opportunit\u00e0\". E se qualcuno se ne va sulla base di questo, sarete certi che si tratta piuttosto di un collega con cui sarebbe stato comunque difficile costruire un futuro insieme.<\/p>\n\n\n\n
Opportunit\u00e0 per nuovi tipi di contratti<\/strong><\/h3>\n\n\n\nMolte aziende, durante la ristrutturazione dei team, si trovano in una situazione di stallo. Da due posizioni spesso molto differenti, \u00e8 necessario crearne una sola, il cui set di competenze e modello di competenza \u00e8 cos\u00ec ampio che trovare un collega adeguato per questa posizione sar\u00e0 praticamente impossibile. Inoltre, se la ricompensa non sar\u00e0 probabilmente adeguata, questo \u00e8 solo l'ultimo segno che si sta intraprendendo la strada sbagliata.<\/p>\n\n\n\n
Cosa fare quindi? Testate se \u00e8 davvero necessario percorrere la strada di una \"posizione ibrida\" e se non sarebbe pi\u00f9 sensato provare un altro tipo di contratto. In questo modo, potrete accedere a un pool di candidati completamente nuovo: mamme in maternit\u00e0, specialisti esperti over 55, o freelance part-time che lavorano a distanza da altre regioni o addirittura dall'estero.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Spesso riuscirete a trovare una corrispondenza adeguata in termini di competenze e ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Non sarete esposti al dilemma di dover dire addio a un collega in prova con una posizione \"ibrida\", che fa met\u00e0 del lavoro in modo eccellente e l\u2019altra met\u00e0 in modo insufficiente.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Sarete pi\u00f9 flessibili nelle decisioni future. Scoprirete che la nuova distribuzione non ha senso? Non dovrete annullare \u201ctutta la posizione\u201d.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Un test ideale per un nuovo approccio che potrebbe funzionare anche per molte altre posizioni aziendali.<\/p>\n\n\n\n
Un consiglio fondamentale alla fine<\/strong>: Senza modelli di competenza e una descrizione sofisticata delle competenze, non potrete fare a meno. Ci\u00f2 che vi potete permettere con un collega full-time (cio\u00e8 lavorare su di lui con un approccio personalizzato), difficilmente potrete permetterlo con i part-timers. In questo, rispettate pienamente le esigenze e le possibilit\u00e0 dei manager che saranno responsabili del modello.<\/p>\n\n\n\n<\/a><\/figure>\n\n\n\nOttimizzazione del lavoro attuale tramite AI<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNe parlate da quasi due anni, ma l'implementazione pi\u00f9 ampia dell'AI nei team ancora non \u00e8 decollata? E quando se non proprio ora, quando dovreste spingere sull'acceleratore, quando nei team si teme (spesso giustamente) che la riduzione delle posizioni abbia un impatto negativo sulle richieste verso i colleghi attuali?<\/p>\n\n\n\n
\u00c8 chiaro che non si pu\u00f2 tirare fuori una strategia AI come un coniglio dal cappello. Ma il periodo dei licenziamenti e delle ristrutturazioni \u00e8 un'ottima opportunit\u00e0 per fare almeno dei passi parziali. Di quali processi l'AI pu\u00f2 occuparsi, ne abbiamo gi\u00e0 parlato in precedenza.<\/a><\/p>\n\n\n\n\ud83d\udc49 Separate dalle richieste per le posizioni quelle attivit\u00e0 ripetitive che possono essere automatizzate. Nessuno vuole ritrovarsi a fare \"il reporting per il collega che se n'\u00e8 andato\", quando l'AI potrebbe farlo facilmente.<\/p>\n\n\n\n
Licenziamento manageriale per ristrutturazione aziendale<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Si concentra su dirigenti e manager, spesso a causa di una riorganizzazione.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Come nel caso precedente, il cambiamento dei manager tende a creare confusione e incertezze. Nel caso della ristrutturazione, ci\u00f2 \u00e8 amplificato dal fatto che i licenziamenti spesso colpiscono manager popolari e capaci.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento impulsivo<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Si svolge in modo casuale, senza concentrazione in un determinato periodo. Spesso d\u00e0 l\u2019impressione di non essere stato ben pensato.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Porta spesso a incertezze, riduzione della morale e perdita di fiducia nella leadership e nella direzione dell\u2019azienda. Spesso, inoltre, provoca emozioni tra i team, poich\u00e9 non segue uno schema logico o ben comunicato.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento nascosto<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Involge modalit\u00e0 di riduzione del numero di dipendenti senza licenziamenti diretti, come ad esempio attraverso l\u2019outsourcing, il non rinnovo di contratti a tempo determinato o politiche salariali e di benefici per dipendenti che non sono considerati essenziali per l\u2019azienda.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Pu\u00f2 essere percepito come disonesto o eticamente scorretto e spesso solleva emozioni, poich\u00e9 molte aziende non lo comunicano internamente. Tuttavia, se l\u2019azienda adotta un approccio trasparente, pu\u00f2 ridurre l\u2019impatto negativo sulla morale e mostrare chiaramente dove si trova il confine tra le persone che sono compatibili a lungo termine con la cultura aziendale e quelle per cui l\u2019azienda non \u00e8 disposta a fare sacrifici.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
<\/figure>\n\n\n\nOpportunit\u00e0 positive dei licenziamenti<\/strong><\/h2>\n\n\n\n\u00c8 quindi possibile vedere qualcosa di positivo nei licenziamenti, nonostante tutti gli interventi sulla cultura aziendale? Il vecchio detto delle risorse umane afferma che anche il saluto a colleghi \u00e8 un'opportunit\u00e0 e, se lo si vede in questo modo, sar\u00e0 pi\u00f9 facile affrontarlo. Inoltre, \u00e8 proprio il dipartimento delle risorse umane che pu\u00f2 influire significativamente sull'effetto complessivo dei licenziamenti \u2013 anche nel caso in cui (s\u00ec, davvero succede) abbia saputo della decisione di ristrutturare e licenziare solo nell'ultima fase, che precede l\u2019attuazione pratica della decisione da parte della direzione.<\/p>\n\n\n\n
Dove dunque cercare gli effetti positivi?<\/strong><\/p>\n\n\n\nCambiamenti nei modelli di competenza<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNon conosco azienda che abbia trovato il giusto equilibrio, e soprattutto duraturo, tra la descrizione rigida delle posizioni lavorative, un organigramma ben definito e modelli di competenza stringenti, e invece una flessibilit\u00e0 eccessiva che porta al caos, alla creazione di zone grigie e alla sovrastima dell'autonomia e della responsabilit\u00e0 rispetto alle competenze reali.<\/p>\n\n\n\n
Ma, poich\u00e9 l'economia cambia, cos\u00ec come le necessit\u00e0 del mercato e le competenze delle persone, le competenze<\/a> dei singoli team devono essere continuamente adattate, e naturalmente anche i set di competenze per le posizioni che ricoprono. In questo caso, avete sostanzialmente due opzioni: essere maestri dell\u2019adattamento continuo (cosa difficile, impegnativa e spesso non compresa dalla direzione) oppure aspettare il momento in cui, per qualche motivo, la struttura viene modificata.<\/p>\n\n\n\nIl licenziamento pu\u00f2 quindi essere una buona opportunit\u00e0 per intraprendere una revisione pi\u00f9 profonda. Non solo ridifinirete le posizioni che occuperete, ma toccherete in modo pi\u00f9 radicale i modelli di competenza dei colleghi attuali:<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Rafforzerete il ruolo delle competenze in cui sono davvero bravi.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Darete un contesto, e quindi un significato, al lavoro che i vostri dipendenti svolgono. Questo \u00e8 il fondamento della motivazione.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Escluderete le competenze che da tempo non hanno senso o che complicano il lavoro.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Ridisegnerete le posizioni esistenti affinch\u00e9 siano funzionali a un orizzonte di 5+ anni.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Adotterete un approccio adeguato per il nuovo sistema di ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
Non abbiate paura di utilizzare strumenti di intelligenza artificiale per la creazione o la modifica dei modelli di competenza \u2013 vi accorceranno efficacemente il percorso verso l\u2019obiettivo. Negli ultimi progetti sui modelli di competenza, l'AI ha ridotto il nostro tempo di preparazione dell'80%. E questo \u00e8 molto.<\/p>\n\n\n\n
Se riuscite a combinare tutto questo con una buona comunicazione interna, anche un licenziamento di emergenza pu\u00f2 diventare un evento che i team attuali vedranno come una \"nuova opportunit\u00e0\". E se qualcuno se ne va sulla base di questo, sarete certi che si tratta piuttosto di un collega con cui sarebbe stato comunque difficile costruire un futuro insieme.<\/p>\n\n\n\n
Opportunit\u00e0 per nuovi tipi di contratti<\/strong><\/h3>\n\n\n\nMolte aziende, durante la ristrutturazione dei team, si trovano in una situazione di stallo. Da due posizioni spesso molto differenti, \u00e8 necessario crearne una sola, il cui set di competenze e modello di competenza \u00e8 cos\u00ec ampio che trovare un collega adeguato per questa posizione sar\u00e0 praticamente impossibile. Inoltre, se la ricompensa non sar\u00e0 probabilmente adeguata, questo \u00e8 solo l'ultimo segno che si sta intraprendendo la strada sbagliata.<\/p>\n\n\n\n
Cosa fare quindi? Testate se \u00e8 davvero necessario percorrere la strada di una \"posizione ibrida\" e se non sarebbe pi\u00f9 sensato provare un altro tipo di contratto. In questo modo, potrete accedere a un pool di candidati completamente nuovo: mamme in maternit\u00e0, specialisti esperti over 55, o freelance part-time che lavorano a distanza da altre regioni o addirittura dall'estero.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Spesso riuscirete a trovare una corrispondenza adeguata in termini di competenze e ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Non sarete esposti al dilemma di dover dire addio a un collega in prova con una posizione \"ibrida\", che fa met\u00e0 del lavoro in modo eccellente e l\u2019altra met\u00e0 in modo insufficiente.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Sarete pi\u00f9 flessibili nelle decisioni future. Scoprirete che la nuova distribuzione non ha senso? Non dovrete annullare \u201ctutta la posizione\u201d.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Un test ideale per un nuovo approccio che potrebbe funzionare anche per molte altre posizioni aziendali.<\/p>\n\n\n\n
Un consiglio fondamentale alla fine<\/strong>: Senza modelli di competenza e una descrizione sofisticata delle competenze, non potrete fare a meno. Ci\u00f2 che vi potete permettere con un collega full-time (cio\u00e8 lavorare su di lui con un approccio personalizzato), difficilmente potrete permetterlo con i part-timers. In questo, rispettate pienamente le esigenze e le possibilit\u00e0 dei manager che saranno responsabili del modello.<\/p>\n\n\n\n<\/a><\/figure>\n\n\n\nOttimizzazione del lavoro attuale tramite AI<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNe parlate da quasi due anni, ma l'implementazione pi\u00f9 ampia dell'AI nei team ancora non \u00e8 decollata? E quando se non proprio ora, quando dovreste spingere sull'acceleratore, quando nei team si teme (spesso giustamente) che la riduzione delle posizioni abbia un impatto negativo sulle richieste verso i colleghi attuali?<\/p>\n\n\n\n
\u00c8 chiaro che non si pu\u00f2 tirare fuori una strategia AI come un coniglio dal cappello. Ma il periodo dei licenziamenti e delle ristrutturazioni \u00e8 un'ottima opportunit\u00e0 per fare almeno dei passi parziali. Di quali processi l'AI pu\u00f2 occuparsi, ne abbiamo gi\u00e0 parlato in precedenza.<\/a><\/p>\n\n\n\n\ud83d\udc49 Separate dalle richieste per le posizioni quelle attivit\u00e0 ripetitive che possono essere automatizzate. Nessuno vuole ritrovarsi a fare \"il reporting per il collega che se n'\u00e8 andato\", quando l'AI potrebbe farlo facilmente.<\/p>\n\n\n\n
Licenziamento impulsivo<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Si svolge in modo casuale, senza concentrazione in un determinato periodo. Spesso d\u00e0 l\u2019impressione di non essere stato ben pensato.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Porta spesso a incertezze, riduzione della morale e perdita di fiducia nella leadership e nella direzione dell\u2019azienda. Spesso, inoltre, provoca emozioni tra i team, poich\u00e9 non segue uno schema logico o ben comunicato.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Licenziamento nascosto<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Involge modalit\u00e0 di riduzione del numero di dipendenti senza licenziamenti diretti, come ad esempio attraverso l\u2019outsourcing, il non rinnovo di contratti a tempo determinato o politiche salariali e di benefici per dipendenti che non sono considerati essenziali per l\u2019azienda.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Pu\u00f2 essere percepito come disonesto o eticamente scorretto e spesso solleva emozioni, poich\u00e9 molte aziende non lo comunicano internamente. Tuttavia, se l\u2019azienda adotta un approccio trasparente, pu\u00f2 ridurre l\u2019impatto negativo sulla morale e mostrare chiaramente dove si trova il confine tra le persone che sono compatibili a lungo termine con la cultura aziendale e quelle per cui l\u2019azienda non \u00e8 disposta a fare sacrifici.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
<\/figure>\n\n\n\nOpportunit\u00e0 positive dei licenziamenti<\/strong><\/h2>\n\n\n\n\u00c8 quindi possibile vedere qualcosa di positivo nei licenziamenti, nonostante tutti gli interventi sulla cultura aziendale? Il vecchio detto delle risorse umane afferma che anche il saluto a colleghi \u00e8 un'opportunit\u00e0 e, se lo si vede in questo modo, sar\u00e0 pi\u00f9 facile affrontarlo. Inoltre, \u00e8 proprio il dipartimento delle risorse umane che pu\u00f2 influire significativamente sull'effetto complessivo dei licenziamenti \u2013 anche nel caso in cui (s\u00ec, davvero succede) abbia saputo della decisione di ristrutturare e licenziare solo nell'ultima fase, che precede l\u2019attuazione pratica della decisione da parte della direzione.<\/p>\n\n\n\n
Dove dunque cercare gli effetti positivi?<\/strong><\/p>\n\n\n\nCambiamenti nei modelli di competenza<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNon conosco azienda che abbia trovato il giusto equilibrio, e soprattutto duraturo, tra la descrizione rigida delle posizioni lavorative, un organigramma ben definito e modelli di competenza stringenti, e invece una flessibilit\u00e0 eccessiva che porta al caos, alla creazione di zone grigie e alla sovrastima dell'autonomia e della responsabilit\u00e0 rispetto alle competenze reali.<\/p>\n\n\n\n
Ma, poich\u00e9 l'economia cambia, cos\u00ec come le necessit\u00e0 del mercato e le competenze delle persone, le competenze<\/a> dei singoli team devono essere continuamente adattate, e naturalmente anche i set di competenze per le posizioni che ricoprono. In questo caso, avete sostanzialmente due opzioni: essere maestri dell\u2019adattamento continuo (cosa difficile, impegnativa e spesso non compresa dalla direzione) oppure aspettare il momento in cui, per qualche motivo, la struttura viene modificata.<\/p>\n\n\n\nIl licenziamento pu\u00f2 quindi essere una buona opportunit\u00e0 per intraprendere una revisione pi\u00f9 profonda. Non solo ridifinirete le posizioni che occuperete, ma toccherete in modo pi\u00f9 radicale i modelli di competenza dei colleghi attuali:<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Rafforzerete il ruolo delle competenze in cui sono davvero bravi.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Darete un contesto, e quindi un significato, al lavoro che i vostri dipendenti svolgono. Questo \u00e8 il fondamento della motivazione.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Escluderete le competenze che da tempo non hanno senso o che complicano il lavoro.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Ridisegnerete le posizioni esistenti affinch\u00e9 siano funzionali a un orizzonte di 5+ anni.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Adotterete un approccio adeguato per il nuovo sistema di ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
Non abbiate paura di utilizzare strumenti di intelligenza artificiale per la creazione o la modifica dei modelli di competenza \u2013 vi accorceranno efficacemente il percorso verso l\u2019obiettivo. Negli ultimi progetti sui modelli di competenza, l'AI ha ridotto il nostro tempo di preparazione dell'80%. E questo \u00e8 molto.<\/p>\n\n\n\n
Se riuscite a combinare tutto questo con una buona comunicazione interna, anche un licenziamento di emergenza pu\u00f2 diventare un evento che i team attuali vedranno come una \"nuova opportunit\u00e0\". E se qualcuno se ne va sulla base di questo, sarete certi che si tratta piuttosto di un collega con cui sarebbe stato comunque difficile costruire un futuro insieme.<\/p>\n\n\n\n
Opportunit\u00e0 per nuovi tipi di contratti<\/strong><\/h3>\n\n\n\nMolte aziende, durante la ristrutturazione dei team, si trovano in una situazione di stallo. Da due posizioni spesso molto differenti, \u00e8 necessario crearne una sola, il cui set di competenze e modello di competenza \u00e8 cos\u00ec ampio che trovare un collega adeguato per questa posizione sar\u00e0 praticamente impossibile. Inoltre, se la ricompensa non sar\u00e0 probabilmente adeguata, questo \u00e8 solo l'ultimo segno che si sta intraprendendo la strada sbagliata.<\/p>\n\n\n\n
Cosa fare quindi? Testate se \u00e8 davvero necessario percorrere la strada di una \"posizione ibrida\" e se non sarebbe pi\u00f9 sensato provare un altro tipo di contratto. In questo modo, potrete accedere a un pool di candidati completamente nuovo: mamme in maternit\u00e0, specialisti esperti over 55, o freelance part-time che lavorano a distanza da altre regioni o addirittura dall'estero.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Spesso riuscirete a trovare una corrispondenza adeguata in termini di competenze e ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Non sarete esposti al dilemma di dover dire addio a un collega in prova con una posizione \"ibrida\", che fa met\u00e0 del lavoro in modo eccellente e l\u2019altra met\u00e0 in modo insufficiente.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Sarete pi\u00f9 flessibili nelle decisioni future. Scoprirete che la nuova distribuzione non ha senso? Non dovrete annullare \u201ctutta la posizione\u201d.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Un test ideale per un nuovo approccio che potrebbe funzionare anche per molte altre posizioni aziendali.<\/p>\n\n\n\n
Un consiglio fondamentale alla fine<\/strong>: Senza modelli di competenza e una descrizione sofisticata delle competenze, non potrete fare a meno. Ci\u00f2 che vi potete permettere con un collega full-time (cio\u00e8 lavorare su di lui con un approccio personalizzato), difficilmente potrete permetterlo con i part-timers. In questo, rispettate pienamente le esigenze e le possibilit\u00e0 dei manager che saranno responsabili del modello.<\/p>\n\n\n\n<\/a><\/figure>\n\n\n\nOttimizzazione del lavoro attuale tramite AI<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNe parlate da quasi due anni, ma l'implementazione pi\u00f9 ampia dell'AI nei team ancora non \u00e8 decollata? E quando se non proprio ora, quando dovreste spingere sull'acceleratore, quando nei team si teme (spesso giustamente) che la riduzione delle posizioni abbia un impatto negativo sulle richieste verso i colleghi attuali?<\/p>\n\n\n\n
\u00c8 chiaro che non si pu\u00f2 tirare fuori una strategia AI come un coniglio dal cappello. Ma il periodo dei licenziamenti e delle ristrutturazioni \u00e8 un'ottima opportunit\u00e0 per fare almeno dei passi parziali. Di quali processi l'AI pu\u00f2 occuparsi, ne abbiamo gi\u00e0 parlato in precedenza.<\/a><\/p>\n\n\n\n\ud83d\udc49 Separate dalle richieste per le posizioni quelle attivit\u00e0 ripetitive che possono essere automatizzate. Nessuno vuole ritrovarsi a fare \"il reporting per il collega che se n'\u00e8 andato\", quando l'AI potrebbe farlo facilmente.<\/p>\n\n\n\n
Licenziamento nascosto<\/strong><\/h3>\n\n\n\n\n- Caratteristiche<\/strong>: Involge modalit\u00e0 di riduzione del numero di dipendenti senza licenziamenti diretti, come ad esempio attraverso l\u2019outsourcing, il non rinnovo di contratti a tempo determinato o politiche salariali e di benefici per dipendenti che non sono considerati essenziali per l\u2019azienda.<\/li>\n\n\n\n
- Impatto sulla cultura aziendale<\/strong>: Pu\u00f2 essere percepito come disonesto o eticamente scorretto e spesso solleva emozioni, poich\u00e9 molte aziende non lo comunicano internamente. Tuttavia, se l\u2019azienda adotta un approccio trasparente, pu\u00f2 ridurre l\u2019impatto negativo sulla morale e mostrare chiaramente dove si trova il confine tra le persone che sono compatibili a lungo termine con la cultura aziendale e quelle per cui l\u2019azienda non \u00e8 disposta a fare sacrifici.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
<\/figure>\n\n\n\nOpportunit\u00e0 positive dei licenziamenti<\/strong><\/h2>\n\n\n\n\u00c8 quindi possibile vedere qualcosa di positivo nei licenziamenti, nonostante tutti gli interventi sulla cultura aziendale? Il vecchio detto delle risorse umane afferma che anche il saluto a colleghi \u00e8 un'opportunit\u00e0 e, se lo si vede in questo modo, sar\u00e0 pi\u00f9 facile affrontarlo. Inoltre, \u00e8 proprio il dipartimento delle risorse umane che pu\u00f2 influire significativamente sull'effetto complessivo dei licenziamenti \u2013 anche nel caso in cui (s\u00ec, davvero succede) abbia saputo della decisione di ristrutturare e licenziare solo nell'ultima fase, che precede l\u2019attuazione pratica della decisione da parte della direzione.<\/p>\n\n\n\n
Dove dunque cercare gli effetti positivi?<\/strong><\/p>\n\n\n\nCambiamenti nei modelli di competenza<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNon conosco azienda che abbia trovato il giusto equilibrio, e soprattutto duraturo, tra la descrizione rigida delle posizioni lavorative, un organigramma ben definito e modelli di competenza stringenti, e invece una flessibilit\u00e0 eccessiva che porta al caos, alla creazione di zone grigie e alla sovrastima dell'autonomia e della responsabilit\u00e0 rispetto alle competenze reali.<\/p>\n\n\n\n
Ma, poich\u00e9 l'economia cambia, cos\u00ec come le necessit\u00e0 del mercato e le competenze delle persone, le competenze<\/a> dei singoli team devono essere continuamente adattate, e naturalmente anche i set di competenze per le posizioni che ricoprono. In questo caso, avete sostanzialmente due opzioni: essere maestri dell\u2019adattamento continuo (cosa difficile, impegnativa e spesso non compresa dalla direzione) oppure aspettare il momento in cui, per qualche motivo, la struttura viene modificata.<\/p>\n\n\n\nIl licenziamento pu\u00f2 quindi essere una buona opportunit\u00e0 per intraprendere una revisione pi\u00f9 profonda. Non solo ridifinirete le posizioni che occuperete, ma toccherete in modo pi\u00f9 radicale i modelli di competenza dei colleghi attuali:<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Rafforzerete il ruolo delle competenze in cui sono davvero bravi.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Darete un contesto, e quindi un significato, al lavoro che i vostri dipendenti svolgono. Questo \u00e8 il fondamento della motivazione.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Escluderete le competenze che da tempo non hanno senso o che complicano il lavoro.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Ridisegnerete le posizioni esistenti affinch\u00e9 siano funzionali a un orizzonte di 5+ anni.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Adotterete un approccio adeguato per il nuovo sistema di ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
Non abbiate paura di utilizzare strumenti di intelligenza artificiale per la creazione o la modifica dei modelli di competenza \u2013 vi accorceranno efficacemente il percorso verso l\u2019obiettivo. Negli ultimi progetti sui modelli di competenza, l'AI ha ridotto il nostro tempo di preparazione dell'80%. E questo \u00e8 molto.<\/p>\n\n\n\n
Se riuscite a combinare tutto questo con una buona comunicazione interna, anche un licenziamento di emergenza pu\u00f2 diventare un evento che i team attuali vedranno come una \"nuova opportunit\u00e0\". E se qualcuno se ne va sulla base di questo, sarete certi che si tratta piuttosto di un collega con cui sarebbe stato comunque difficile costruire un futuro insieme.<\/p>\n\n\n\n
Opportunit\u00e0 per nuovi tipi di contratti<\/strong><\/h3>\n\n\n\nMolte aziende, durante la ristrutturazione dei team, si trovano in una situazione di stallo. Da due posizioni spesso molto differenti, \u00e8 necessario crearne una sola, il cui set di competenze e modello di competenza \u00e8 cos\u00ec ampio che trovare un collega adeguato per questa posizione sar\u00e0 praticamente impossibile. Inoltre, se la ricompensa non sar\u00e0 probabilmente adeguata, questo \u00e8 solo l'ultimo segno che si sta intraprendendo la strada sbagliata.<\/p>\n\n\n\n
Cosa fare quindi? Testate se \u00e8 davvero necessario percorrere la strada di una \"posizione ibrida\" e se non sarebbe pi\u00f9 sensato provare un altro tipo di contratto. In questo modo, potrete accedere a un pool di candidati completamente nuovo: mamme in maternit\u00e0, specialisti esperti over 55, o freelance part-time che lavorano a distanza da altre regioni o addirittura dall'estero.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Spesso riuscirete a trovare una corrispondenza adeguata in termini di competenze e ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Non sarete esposti al dilemma di dover dire addio a un collega in prova con una posizione \"ibrida\", che fa met\u00e0 del lavoro in modo eccellente e l\u2019altra met\u00e0 in modo insufficiente.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Sarete pi\u00f9 flessibili nelle decisioni future. Scoprirete che la nuova distribuzione non ha senso? Non dovrete annullare \u201ctutta la posizione\u201d.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Un test ideale per un nuovo approccio che potrebbe funzionare anche per molte altre posizioni aziendali.<\/p>\n\n\n\n
Un consiglio fondamentale alla fine<\/strong>: Senza modelli di competenza e una descrizione sofisticata delle competenze, non potrete fare a meno. Ci\u00f2 che vi potete permettere con un collega full-time (cio\u00e8 lavorare su di lui con un approccio personalizzato), difficilmente potrete permetterlo con i part-timers. In questo, rispettate pienamente le esigenze e le possibilit\u00e0 dei manager che saranno responsabili del modello.<\/p>\n\n\n\n<\/a><\/figure>\n\n\n\nOttimizzazione del lavoro attuale tramite AI<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNe parlate da quasi due anni, ma l'implementazione pi\u00f9 ampia dell'AI nei team ancora non \u00e8 decollata? E quando se non proprio ora, quando dovreste spingere sull'acceleratore, quando nei team si teme (spesso giustamente) che la riduzione delle posizioni abbia un impatto negativo sulle richieste verso i colleghi attuali?<\/p>\n\n\n\n
\u00c8 chiaro che non si pu\u00f2 tirare fuori una strategia AI come un coniglio dal cappello. Ma il periodo dei licenziamenti e delle ristrutturazioni \u00e8 un'ottima opportunit\u00e0 per fare almeno dei passi parziali. Di quali processi l'AI pu\u00f2 occuparsi, ne abbiamo gi\u00e0 parlato in precedenza.<\/a><\/p>\n\n\n\n\ud83d\udc49 Separate dalle richieste per le posizioni quelle attivit\u00e0 ripetitive che possono essere automatizzate. Nessuno vuole ritrovarsi a fare \"il reporting per il collega che se n'\u00e8 andato\", quando l'AI potrebbe farlo facilmente.<\/p>\n\n\n\n
<\/figure>\n\n\n\nOpportunit\u00e0 positive dei licenziamenti<\/strong><\/h2>\n\n\n\n\u00c8 quindi possibile vedere qualcosa di positivo nei licenziamenti, nonostante tutti gli interventi sulla cultura aziendale? Il vecchio detto delle risorse umane afferma che anche il saluto a colleghi \u00e8 un'opportunit\u00e0 e, se lo si vede in questo modo, sar\u00e0 pi\u00f9 facile affrontarlo. Inoltre, \u00e8 proprio il dipartimento delle risorse umane che pu\u00f2 influire significativamente sull'effetto complessivo dei licenziamenti \u2013 anche nel caso in cui (s\u00ec, davvero succede) abbia saputo della decisione di ristrutturare e licenziare solo nell'ultima fase, che precede l\u2019attuazione pratica della decisione da parte della direzione.<\/p>\n\n\n\n
Dove dunque cercare gli effetti positivi?<\/strong><\/p>\n\n\n\nCambiamenti nei modelli di competenza<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNon conosco azienda che abbia trovato il giusto equilibrio, e soprattutto duraturo, tra la descrizione rigida delle posizioni lavorative, un organigramma ben definito e modelli di competenza stringenti, e invece una flessibilit\u00e0 eccessiva che porta al caos, alla creazione di zone grigie e alla sovrastima dell'autonomia e della responsabilit\u00e0 rispetto alle competenze reali.<\/p>\n\n\n\n
Ma, poich\u00e9 l'economia cambia, cos\u00ec come le necessit\u00e0 del mercato e le competenze delle persone, le competenze<\/a> dei singoli team devono essere continuamente adattate, e naturalmente anche i set di competenze per le posizioni che ricoprono. In questo caso, avete sostanzialmente due opzioni: essere maestri dell\u2019adattamento continuo (cosa difficile, impegnativa e spesso non compresa dalla direzione) oppure aspettare il momento in cui, per qualche motivo, la struttura viene modificata.<\/p>\n\n\n\nIl licenziamento pu\u00f2 quindi essere una buona opportunit\u00e0 per intraprendere una revisione pi\u00f9 profonda. Non solo ridifinirete le posizioni che occuperete, ma toccherete in modo pi\u00f9 radicale i modelli di competenza dei colleghi attuali:<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Rafforzerete il ruolo delle competenze in cui sono davvero bravi.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Darete un contesto, e quindi un significato, al lavoro che i vostri dipendenti svolgono. Questo \u00e8 il fondamento della motivazione.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Escluderete le competenze che da tempo non hanno senso o che complicano il lavoro.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Ridisegnerete le posizioni esistenti affinch\u00e9 siano funzionali a un orizzonte di 5+ anni.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Adotterete un approccio adeguato per il nuovo sistema di ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
Non abbiate paura di utilizzare strumenti di intelligenza artificiale per la creazione o la modifica dei modelli di competenza \u2013 vi accorceranno efficacemente il percorso verso l\u2019obiettivo. Negli ultimi progetti sui modelli di competenza, l'AI ha ridotto il nostro tempo di preparazione dell'80%. E questo \u00e8 molto.<\/p>\n\n\n\n
Se riuscite a combinare tutto questo con una buona comunicazione interna, anche un licenziamento di emergenza pu\u00f2 diventare un evento che i team attuali vedranno come una \"nuova opportunit\u00e0\". E se qualcuno se ne va sulla base di questo, sarete certi che si tratta piuttosto di un collega con cui sarebbe stato comunque difficile costruire un futuro insieme.<\/p>\n\n\n\n
Opportunit\u00e0 per nuovi tipi di contratti<\/strong><\/h3>\n\n\n\nMolte aziende, durante la ristrutturazione dei team, si trovano in una situazione di stallo. Da due posizioni spesso molto differenti, \u00e8 necessario crearne una sola, il cui set di competenze e modello di competenza \u00e8 cos\u00ec ampio che trovare un collega adeguato per questa posizione sar\u00e0 praticamente impossibile. Inoltre, se la ricompensa non sar\u00e0 probabilmente adeguata, questo \u00e8 solo l'ultimo segno che si sta intraprendendo la strada sbagliata.<\/p>\n\n\n\n
Cosa fare quindi? Testate se \u00e8 davvero necessario percorrere la strada di una \"posizione ibrida\" e se non sarebbe pi\u00f9 sensato provare un altro tipo di contratto. In questo modo, potrete accedere a un pool di candidati completamente nuovo: mamme in maternit\u00e0, specialisti esperti over 55, o freelance part-time che lavorano a distanza da altre regioni o addirittura dall'estero.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Spesso riuscirete a trovare una corrispondenza adeguata in termini di competenze e ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Non sarete esposti al dilemma di dover dire addio a un collega in prova con una posizione \"ibrida\", che fa met\u00e0 del lavoro in modo eccellente e l\u2019altra met\u00e0 in modo insufficiente.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Sarete pi\u00f9 flessibili nelle decisioni future. Scoprirete che la nuova distribuzione non ha senso? Non dovrete annullare \u201ctutta la posizione\u201d.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Un test ideale per un nuovo approccio che potrebbe funzionare anche per molte altre posizioni aziendali.<\/p>\n\n\n\n
Un consiglio fondamentale alla fine<\/strong>: Senza modelli di competenza e una descrizione sofisticata delle competenze, non potrete fare a meno. Ci\u00f2 che vi potete permettere con un collega full-time (cio\u00e8 lavorare su di lui con un approccio personalizzato), difficilmente potrete permetterlo con i part-timers. In questo, rispettate pienamente le esigenze e le possibilit\u00e0 dei manager che saranno responsabili del modello.<\/p>\n\n\n\n<\/a><\/figure>\n\n\n\nOttimizzazione del lavoro attuale tramite AI<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNe parlate da quasi due anni, ma l'implementazione pi\u00f9 ampia dell'AI nei team ancora non \u00e8 decollata? E quando se non proprio ora, quando dovreste spingere sull'acceleratore, quando nei team si teme (spesso giustamente) che la riduzione delle posizioni abbia un impatto negativo sulle richieste verso i colleghi attuali?<\/p>\n\n\n\n
\u00c8 chiaro che non si pu\u00f2 tirare fuori una strategia AI come un coniglio dal cappello. Ma il periodo dei licenziamenti e delle ristrutturazioni \u00e8 un'ottima opportunit\u00e0 per fare almeno dei passi parziali. Di quali processi l'AI pu\u00f2 occuparsi, ne abbiamo gi\u00e0 parlato in precedenza.<\/a><\/p>\n\n\n\n\ud83d\udc49 Separate dalle richieste per le posizioni quelle attivit\u00e0 ripetitive che possono essere automatizzate. Nessuno vuole ritrovarsi a fare \"il reporting per il collega che se n'\u00e8 andato\", quando l'AI potrebbe farlo facilmente.<\/p>\n\n\n\n
Cambiamenti nei modelli di competenza<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNon conosco azienda che abbia trovato il giusto equilibrio, e soprattutto duraturo, tra la descrizione rigida delle posizioni lavorative, un organigramma ben definito e modelli di competenza stringenti, e invece una flessibilit\u00e0 eccessiva che porta al caos, alla creazione di zone grigie e alla sovrastima dell'autonomia e della responsabilit\u00e0 rispetto alle competenze reali.<\/p>\n\n\n\n
Ma, poich\u00e9 l'economia cambia, cos\u00ec come le necessit\u00e0 del mercato e le competenze delle persone, le competenze<\/a> dei singoli team devono essere continuamente adattate, e naturalmente anche i set di competenze per le posizioni che ricoprono. In questo caso, avete sostanzialmente due opzioni: essere maestri dell\u2019adattamento continuo (cosa difficile, impegnativa e spesso non compresa dalla direzione) oppure aspettare il momento in cui, per qualche motivo, la struttura viene modificata.<\/p>\n\n\n\nIl licenziamento pu\u00f2 quindi essere una buona opportunit\u00e0 per intraprendere una revisione pi\u00f9 profonda. Non solo ridifinirete le posizioni che occuperete, ma toccherete in modo pi\u00f9 radicale i modelli di competenza dei colleghi attuali:<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Rafforzerete il ruolo delle competenze in cui sono davvero bravi.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Darete un contesto, e quindi un significato, al lavoro che i vostri dipendenti svolgono. Questo \u00e8 il fondamento della motivazione.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Escluderete le competenze che da tempo non hanno senso o che complicano il lavoro.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Ridisegnerete le posizioni esistenti affinch\u00e9 siano funzionali a un orizzonte di 5+ anni.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Adotterete un approccio adeguato per il nuovo sistema di ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
Non abbiate paura di utilizzare strumenti di intelligenza artificiale per la creazione o la modifica dei modelli di competenza \u2013 vi accorceranno efficacemente il percorso verso l\u2019obiettivo. Negli ultimi progetti sui modelli di competenza, l'AI ha ridotto il nostro tempo di preparazione dell'80%. E questo \u00e8 molto.<\/p>\n\n\n\n
Se riuscite a combinare tutto questo con una buona comunicazione interna, anche un licenziamento di emergenza pu\u00f2 diventare un evento che i team attuali vedranno come una \"nuova opportunit\u00e0\". E se qualcuno se ne va sulla base di questo, sarete certi che si tratta piuttosto di un collega con cui sarebbe stato comunque difficile costruire un futuro insieme.<\/p>\n\n\n\n
Opportunit\u00e0 per nuovi tipi di contratti<\/strong><\/h3>\n\n\n\nMolte aziende, durante la ristrutturazione dei team, si trovano in una situazione di stallo. Da due posizioni spesso molto differenti, \u00e8 necessario crearne una sola, il cui set di competenze e modello di competenza \u00e8 cos\u00ec ampio che trovare un collega adeguato per questa posizione sar\u00e0 praticamente impossibile. Inoltre, se la ricompensa non sar\u00e0 probabilmente adeguata, questo \u00e8 solo l'ultimo segno che si sta intraprendendo la strada sbagliata.<\/p>\n\n\n\n
Cosa fare quindi? Testate se \u00e8 davvero necessario percorrere la strada di una \"posizione ibrida\" e se non sarebbe pi\u00f9 sensato provare un altro tipo di contratto. In questo modo, potrete accedere a un pool di candidati completamente nuovo: mamme in maternit\u00e0, specialisti esperti over 55, o freelance part-time che lavorano a distanza da altre regioni o addirittura dall'estero.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Spesso riuscirete a trovare una corrispondenza adeguata in termini di competenze e ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Non sarete esposti al dilemma di dover dire addio a un collega in prova con una posizione \"ibrida\", che fa met\u00e0 del lavoro in modo eccellente e l\u2019altra met\u00e0 in modo insufficiente.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Sarete pi\u00f9 flessibili nelle decisioni future. Scoprirete che la nuova distribuzione non ha senso? Non dovrete annullare \u201ctutta la posizione\u201d.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Un test ideale per un nuovo approccio che potrebbe funzionare anche per molte altre posizioni aziendali.<\/p>\n\n\n\n
Un consiglio fondamentale alla fine<\/strong>: Senza modelli di competenza e una descrizione sofisticata delle competenze, non potrete fare a meno. Ci\u00f2 che vi potete permettere con un collega full-time (cio\u00e8 lavorare su di lui con un approccio personalizzato), difficilmente potrete permetterlo con i part-timers. In questo, rispettate pienamente le esigenze e le possibilit\u00e0 dei manager che saranno responsabili del modello.<\/p>\n\n\n\n<\/a><\/figure>\n\n\n\nOttimizzazione del lavoro attuale tramite AI<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNe parlate da quasi due anni, ma l'implementazione pi\u00f9 ampia dell'AI nei team ancora non \u00e8 decollata? E quando se non proprio ora, quando dovreste spingere sull'acceleratore, quando nei team si teme (spesso giustamente) che la riduzione delle posizioni abbia un impatto negativo sulle richieste verso i colleghi attuali?<\/p>\n\n\n\n
\u00c8 chiaro che non si pu\u00f2 tirare fuori una strategia AI come un coniglio dal cappello. Ma il periodo dei licenziamenti e delle ristrutturazioni \u00e8 un'ottima opportunit\u00e0 per fare almeno dei passi parziali. Di quali processi l'AI pu\u00f2 occuparsi, ne abbiamo gi\u00e0 parlato in precedenza.<\/a><\/p>\n\n\n\n\ud83d\udc49 Separate dalle richieste per le posizioni quelle attivit\u00e0 ripetitive che possono essere automatizzate. Nessuno vuole ritrovarsi a fare \"il reporting per il collega che se n'\u00e8 andato\", quando l'AI potrebbe farlo facilmente.<\/p>\n\n\n\n
Il licenziamento pu\u00f2 quindi essere una buona opportunit\u00e0 per intraprendere una revisione pi\u00f9 profonda. Non solo ridifinirete le posizioni che occuperete, ma toccherete in modo pi\u00f9 radicale i modelli di competenza dei colleghi attuali:<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Rafforzerete il ruolo delle competenze in cui sono davvero bravi.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Darete un contesto, e quindi un significato, al lavoro che i vostri dipendenti svolgono. Questo \u00e8 il fondamento della motivazione.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Escluderete le competenze che da tempo non hanno senso o che complicano il lavoro.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Ridisegnerete le posizioni esistenti affinch\u00e9 siano funzionali a un orizzonte di 5+ anni.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Adotterete un approccio adeguato per il nuovo sistema di ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
Non abbiate paura di utilizzare strumenti di intelligenza artificiale per la creazione o la modifica dei modelli di competenza \u2013 vi accorceranno efficacemente il percorso verso l\u2019obiettivo. Negli ultimi progetti sui modelli di competenza, l'AI ha ridotto il nostro tempo di preparazione dell'80%. E questo \u00e8 molto.<\/p>\n\n\n\n
Se riuscite a combinare tutto questo con una buona comunicazione interna, anche un licenziamento di emergenza pu\u00f2 diventare un evento che i team attuali vedranno come una \"nuova opportunit\u00e0\". E se qualcuno se ne va sulla base di questo, sarete certi che si tratta piuttosto di un collega con cui sarebbe stato comunque difficile costruire un futuro insieme.<\/p>\n\n\n\n
Opportunit\u00e0 per nuovi tipi di contratti<\/strong><\/h3>\n\n\n\nMolte aziende, durante la ristrutturazione dei team, si trovano in una situazione di stallo. Da due posizioni spesso molto differenti, \u00e8 necessario crearne una sola, il cui set di competenze e modello di competenza \u00e8 cos\u00ec ampio che trovare un collega adeguato per questa posizione sar\u00e0 praticamente impossibile. Inoltre, se la ricompensa non sar\u00e0 probabilmente adeguata, questo \u00e8 solo l'ultimo segno che si sta intraprendendo la strada sbagliata.<\/p>\n\n\n\n
Cosa fare quindi? Testate se \u00e8 davvero necessario percorrere la strada di una \"posizione ibrida\" e se non sarebbe pi\u00f9 sensato provare un altro tipo di contratto. In questo modo, potrete accedere a un pool di candidati completamente nuovo: mamme in maternit\u00e0, specialisti esperti over 55, o freelance part-time che lavorano a distanza da altre regioni o addirittura dall'estero.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Spesso riuscirete a trovare una corrispondenza adeguata in termini di competenze e ricompensa.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Non sarete esposti al dilemma di dover dire addio a un collega in prova con una posizione \"ibrida\", che fa met\u00e0 del lavoro in modo eccellente e l\u2019altra met\u00e0 in modo insufficiente.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Sarete pi\u00f9 flessibili nelle decisioni future. Scoprirete che la nuova distribuzione non ha senso? Non dovrete annullare \u201ctutta la posizione\u201d.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Un test ideale per un nuovo approccio che potrebbe funzionare anche per molte altre posizioni aziendali.<\/p>\n\n\n\n
Un consiglio fondamentale alla fine<\/strong>: Senza modelli di competenza e una descrizione sofisticata delle competenze, non potrete fare a meno. Ci\u00f2 che vi potete permettere con un collega full-time (cio\u00e8 lavorare su di lui con un approccio personalizzato), difficilmente potrete permetterlo con i part-timers. In questo, rispettate pienamente le esigenze e le possibilit\u00e0 dei manager che saranno responsabili del modello.<\/p>\n\n\n\n<\/a><\/figure>\n\n\n\nOttimizzazione del lavoro attuale tramite AI<\/strong><\/h3>\n\n\n\nNe parlate da quasi due anni, ma l'implementazione pi\u00f9 ampia dell'AI nei team ancora non \u00e8 decollata? E quando se non proprio ora, quando dovreste spingere sull'acceleratore, quando nei team si teme (spesso giustamente) che la riduzione delle posizioni abbia un impatto negativo sulle richieste verso i colleghi attuali?<\/p>\n\n\n\n
\u00c8 chiaro che non si pu\u00f2 tirare fuori una strategia AI come un coniglio dal cappello. Ma il periodo dei licenziamenti e delle ristrutturazioni \u00e8 un'ottima opportunit\u00e0 per fare almeno dei passi parziali. Di quali processi l'AI pu\u00f2 occuparsi, ne abbiamo gi\u00e0 parlato in precedenza.<\/a><\/p>\n\n\n\n\ud83d\udc49 Separate dalle richieste per le posizioni quelle attivit\u00e0 ripetitive che possono essere automatizzate. Nessuno vuole ritrovarsi a fare \"il reporting per il collega che se n'\u00e8 andato\", quando l'AI potrebbe farlo facilmente.<\/p>\n\n\n\n
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\u00c8 chiaro che non si pu\u00f2 tirare fuori una strategia AI come un coniglio dal cappello. Ma il periodo dei licenziamenti e delle ristrutturazioni \u00e8 un'ottima opportunit\u00e0 per fare almeno dei passi parziali. Di quali processi l'AI pu\u00f2 occuparsi, ne abbiamo gi\u00e0 parlato in precedenza.<\/a><\/p>\n\n\n\n\ud83d\udc49 Separate dalle richieste per le posizioni quelle attivit\u00e0 ripetitive che possono essere automatizzate. Nessuno vuole ritrovarsi a fare \"il reporting per il collega che se n'\u00e8 andato\", quando l'AI potrebbe farlo facilmente.<\/p>\n\n\n\n
\ud83d\udc49 Separate dalle richieste per le posizioni quelle attivit\u00e0 ripetitive che possono essere automatizzate. Nessuno vuole ritrovarsi a fare \"il reporting per il collega che se n'\u00e8 andato\", quando l'AI potrebbe farlo facilmente.<\/p>\n\n\n\n