{"id":57262,"date":"2026-05-08T19:59:47","date_gmt":"2026-05-08T17:59:47","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sloneek.com\/?post_type=lexicon&p=57262"},"modified":"2026-08-13T12:40:56","modified_gmt":"2026-08-13T10:40:56","slug":"blad-powinowactwa","status":"publish","type":"lexicon","link":"https:\/\/www.sloneek.com\/pl\/slovnik-pojmu\/blad-powinowactwa\/","title":{"rendered":"Czym jest b\u0142\u0105d powinowactwa?"},"content":{"rendered":"\n

B\u0142\u0105d powinowactwa (affinity bias) to sk\u0142onno\u015b\u0107 do faworyzowania os\u00f3b, kt\u00f3re wydaj\u0105 si\u0119 nam podobne. Cz\u0119sto my\u015blimy o nich jako o \u201ekim\u015b z naszego kr\u0119gu\u201d. To rodzaj nie\u015bwiadomego uprzedzenia, kt\u00f3re po cichu wp\u0142ywa na decyzje o zatrudnieniu. Decyduje r\u00f3wnie\u017c o tym, kto ma g\u0142os na spotkaniach i kto pnie si\u0119 po szczeblach kariery.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Chocia\u017c te odczucia mog\u0105 przypomina\u0107 zwyk\u0142\u0105 \u201echemi\u0119\u201d lub dobry instinkt, ich skutki s\u0105 powa\u017cne. B\u0142\u0105d powinowactwa os\u0142abia r\u00f3\u017cnorodno\u015b\u0107 i inkluzywno\u015b\u0107 w organizacji. W rezultacie uderza to w wyniki biznesowe i hamuje rozw\u00f3j firmy. Z tego artyku\u0142u dowiesz si\u0119, jak rozpoznawa\u0107 i eliminowa\u0107 to zjawisko w Twoim zespole.<\/p>\n\n\n\n

\n

WSKAZ\u00d3WKA: Chcesz zobaczy\u0107, co Sloneek potrafi w zakresie zarz\u0105dzania wydajno\u015bci\u0105<\/a>? Sprawd\u017a ten modu\u0142.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Psychologia podobie\u0144stwa w biznesie<\/h2>\n\n\n\n

B\u0142\u0105d powinowactwa to specyficzny b\u0142\u0105d poznawczy. Pod\u015bwiadomie wybieramy osoby, kt\u00f3re dziel\u0105 z nami pochodzenie, zainteresowania lub do\u015bwiadczenia. Dlatego postrzegamy ludzi \u201etakich jak my\u201d jako bardziej kompetentnych i godnych zaufania. Robimy to nawet wtedy, gdy nie mamy na to \u017cadnych merytorycznych dowod\u00f3w.<\/p>\n\n\n\n

Psychologowie spo\u0142eczni zaliczaj\u0105 to zjawisko do grupy ukrytych uprzedze\u0144. S\u0105 to automatyczne skojarzenia, kt\u00f3rych nie kontrolujemy \u015bwiadomie. Menad\u017cer mo\u017ce szczerze wspiera\u0107 ide\u0119 r\u00f3\u017cnorodno\u015bci, a mimo to promowa\u0107 osoby z tej samej uczelni. W literaturze fachowej zjawisko to okre\u015bla si\u0119 czasem jako \u201eefekt podobie\u0144stwa\u201d lub \u201esyndrom mini-me\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Jak b\u0142\u0105d powinowactwa wp\u0142ywa na codzienn\u0105 prac\u0119?<\/h2>\n\n\n\n

W codziennym biurowym \u017cyciu b\u0142\u0105d ten ukrywa si\u0119 pod p\u0142aszczykiem profesjonalizmu. Cz\u0119sto s\u0142yszymy opinie, \u017ce dany kandydat \u201e\u015bwietnie do nas pasuje\u201d lub \u201enadajemy na tych samych falach\u201d. W praktyce oznacza to jednak, \u017ce zaproszenia na kluczowe spotkania otrzymuj\u0105 wci\u0105\u017c te same osoby.<\/p>\n\n\n\n

Ten mechanizm spycha lider\u00f3w do ich strefy komfortu. W konsekwencji menad\u017cerowie polegaj\u0105 na tych samych g\u0142osach i przydzielaj\u0105 ambitne projekty znajomym twarzom. Przez to pomijaj\u0105 najbardziej utalentowane osoby, kt\u00f3re wnosz\u0105 do firmy now\u0105 perspektyw\u0119. Takie dzia\u0142anie ogranicza potencja\u0142 ca\u0142ego zespo\u0142u.<\/p>\n\n\n\n

Pu\u0142apki w ocenach pracowniczych<\/h2>\n\n\n\n

B\u0142\u0105d powinowactwa silnie oddzia\u0142uje na systemy zarz\u0105dzania wynikami. Je\u015bli arkusze ocen s\u0105 zbyt og\u00f3lne, oceniamy wy\u017cej osoby, kt\u00f3re po prostu lubimy. Zachowanie kogo\u015b z \u201enaszej grupy\u201d interpretujemy bowiem znacznie bardziej pozytywnie.<\/p>\n\n\n\n

Gdy brakuje jasnych kryteri\u00f3w, \u201eintuicja\u201d zast\u0119puje twarde dowody. To w\u0142a\u015bnie w takich warunkach uprzedzenia rozwijaj\u0105 si\u0119 najlepiej. Pracownicy spoza g\u0142\u00f3wnego nurtu otrzymuj\u0105 wtedy mniej ambitne zadania administracyjne. W rezultacie ich \u015bcie\u017cka kariery zostaje zablokowana przez nieformalne uk\u0142ady.<\/p>\n\n\n\n

Wp\u0142yw na procesy rekrutacyjne<\/h2>\n\n\n\n

Podczas rekrutacji b\u0142\u0105d powinowactwa bywa wyj\u0105tkowo szkodliwy. Pierwsze wra\u017cenie cz\u0119sto determinuje dalsz\u0105 \u015bcie\u017ck\u0119 kandydata w firmie. Rekruter mo\u017ce polubi\u0107 kogo\u015b za wsp\u00f3lne hobby, zak\u0142adaj\u0105c, \u017ce taka osoba lepiej wpasuje si\u0119 w zesp\u00f3\u0142. Jednak podobie\u0144stwo charakter\u00f3w nie gwarantuje wysokiej jako\u015bci pracy.<\/p>\n\n\n\n

Z tego powodu nowocze\u015bni liderzy HR wdra\u017caj\u0105 inkluzywne praktyki selekcji. Stosuj\u0105 ustrukturyzowane wywiady oraz zestandaryzowane karty ocen. Dodatkowo nowoczesne systemy HR, takie jak Sloneek, pomagaj\u0105 oprze\u0107 procesy na twardych danych. Pozwala to wy\u0142apa\u0107 momenty, w kt\u00f3rych warto\u015bciowi kandydaci s\u0105 niesprawiedliwie odrzucani.<\/p>\n\n\n\n

Skutki ignorowania uprzedze\u0144<\/h2>\n\n\n\n

Ignorowanie b\u0142\u0119du powinowactwa prowadzi do powa\u017cnych konsekwencji organizacyjnych. Najbardziej widocznym skutkiem jest niska r\u00f3\u017cnorodno\u015b\u0107 zespo\u0142u, ale problem si\u0119ga znacznie g\u0142\u0119biej. W firmie mo\u017ce powsta\u0107 kultura, kt\u00f3ra dusi innowacyjno\u015b\u0107 i promuje stagnacj\u0119.<\/p>\n\n\n\n