Nie zaczynaj budowania modelu kompetencyjnego od kompetencji

Zapytaj osoby zarządzające firmą, do czego służą kompetencje. Prawdopodobnie usłyszysz niepewną odpowiedź w rodzaju: „No cóż, to jest to, co ludzie powinni umieć”, a potem zapadnie cisza.

To nie ich wina. W większości firm kompetencje nigdy nie stały się częścią codziennego zarządzania. Wyciąga się je dwa razy w roku podczas ocen pracowniczych, a następnie przy zatwierdzaniu budżetu szkoleniowego. Zarządzający nie potrzebują ich do podejmowania decyzji – a jeśli coś nie pomaga w podejmowaniu decyzji, równie dobrze mogłoby nie istnieć.

Niektóre firmy próbowały rozwiązać ten problem poprzez osobny projekt. Stworzyły model kompetencyjny, poświęciły mu sporo czasu i pieniędzy, zaprezentowały go zarządowi – a następnie zostawiły na firmowym intranecie, gdzie nikt do niego nie zagląda. Łatwo wtedy dojść do wniosku, że kompetencje są jedynie akademickim ćwiczeniem. Słyszałem ten argument wiele razy i szczerze mówiąc, rozumiem go. Problem nie leży jednak w samych kompetencjach.

Są one po prostu ostatnim ogniwem łańcucha, który zaczyna się w zupełnie innym miejscu. Jeśli tego łańcucha brakuje, nie pomoże żaden model, system ani najlepsze narzędzie na rynku. Kiedy natomiast wszystkie ogniwa są połączone, kompetencje przestają być wyłącznie tematem dla HR i stają się praktyczną podstawą podejmowania decyzji.

Sama partytura nie wystarczy, by zagrać koncert

Wróćmy do orkiestry z poprzedniego artykułu. Partytura to strategia, muzycy to Twoi pracownicy, a Ty stoisz na scenie jako dyrygent.

Teraz daj orkiestrze partyturę i odejdź. Każdy muzyk ma nuty i potrafi grać, ale koncert się nie rozpoczyna. Nikt nie ustalił, kiedy mają wejść smyczki, jak poszczególne sekcje powinny ze sobą współpracować ani kto za kim podąża, gdy zmienia się tempo. Brakuje zasad wspólnego grania.

W firmie takimi zasadami są procesy. Procesy definiują role, a dopiero kiedy role są jasno określone, można ustalić, co osoby, które je pełnią, powinny wiedzieć i potrafić – jakiej wiedzy, umiejętności, zdolności i zachowań potrzebują. Pomyśl o łańcuchu ze wstępu jak o połączonych ze sobą ogniwach. Strategia kształtuje procesy, procesy definiują role, a role określają kompetencje.

Większość modeli kompetencyjnych nie ma solidnych podstaw właśnie dlatego, że powstała w odwrotnej kolejności. Firma stworzyła listę tego, co ludzie powinni umieć, ani jakim decyzjom ta lista ma służyć.

Zarząd nie pyta, czy firma dobrze zdefiniowała kompetencję „myślenie strategiczne”. Zadaje inne pytania. Czy możemy wejść na nowy rynek? Komu powierzyć kluczowy projekt? Kiedy musimy zatrudnić nowych ludzi, a kiedy wystarczy przesunąć pracowników wewnątrz firmy? Sama lista kompetencji nie odpowie na te pytania.

Nie zaczynaj od modelu. Sprawdź łańcuch

Zanim zaczniesz budować model kompetencyjny, sprawdź, czy łańcuch łączący strategię z codzienną pracą konkretnej osoby rzeczywiście istnieje. Nie zweryfikujesz tego przy biurku, analizując dokumenty. Musisz porozmawiać z ludźmi.

Zapytaj menedżera liniowego, w jaki sposób praca jego zespołu przyczynia się do realizacji strategii firmy. Następnie zapytaj członka tego samego zespołu, jak jego własna praca wpływa na wyniki zespołu, a przez nie na wyniki całej firmy. Jeśli obie osoby potrafią odpowiedzieć bez przygotowania i korporacyjnych frazesów, łańcuch działa.

Jeśli nie potrafią, oznacza to, że gdzieś został przerwany. Być może zatrzymał się już na poziomie menedżera, który umie wyjaśnić, co robi jego zespół, ale nie potrafi powiedzieć dlaczego. A może dotarł do pracownika, który zna swoje zadania, ale nie wie, do czego prowadzą. To właśnie jest Twoja luka. Model kompetencyjny jej nie ukryje – sprawi jedynie, że luka będzie wyglądać na starannie opisaną. Nie da się jej zamaskować. Trzeba ją usunąć.

Strategia musi dotrzeć do każdego pracownika

Kiedy łańcuch działa, kompetencje przestają być tematem omawianym podczas dwóch spotkań w roku i stają się częścią codziennego zarządzania. Zarząd może dzięki nim ocenić, czy firma dysponuje ludźmi potrzebnymi do realizacji strategii. Menedżer potrafi wyjaśnić, dlaczego dana rola wymaga właśnie tych zdolności, umiejętności i obszarów wiedzy. Pracownicy rozumieją natomiast, do czego przyczynia się ich praca i skąd wynikają stawiane im oczekiwania.

Najlepiej widać to w momencie zmiany strategii. Firma, w której ludzie rozumieją wzajemne zależności, nie musi przekładać każdej zmiany na setki nowych instrukcji. Pracownicy potrafią samodzielnie przełożyć część jej konsekwencji na własne role. Rozumieją, co firma próbuje osiągnąć.

To właśnie tutaj zaczyna się changefulness. Nie od szkolenia z adaptacyjności, lecz od przeprowadzenia strategii przez procesy i role aż do każdego pracownika.

Dlatego model kompetencyjny nie zaczyna się od kompetencji. Zaczyna się od pytania, co firma chce osiągnąć, a kończy pytaniem, czy ma orkiestrę, która potrafi zagrać napisaną przez nią partyturę.